Führung
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Anpassungsschmerzen im Großkonzern

Mehr als einmal wurde ich 2015 nach meinem Wechsel von dem kleinen, aber feinen Startup esc Solutions zur BMW Group IT gefragt, ob das wirklich mein Ernst sei. Und ehrlich gesagt fragte ich mich das im ersten Halbjahr 2015 auch mehr als einmal. Eine kurze bilderreiche Geschichte über Anpassungsschmerzen im Großkonzern und wie ich dadurch meine Rolle als Organisationsrebell und Hofnarr fand.

Love it

Mitte 2010 startete ich als Senior Partner bei der esc Solutions, ein damals frisch gegründetes Startup rund um das Thema IT-Projektmanagement. Mit mir waren wir zu dritt, voller Tatendrang und Idealismus. Wir wussten zwar noch nicht genau, für was wir standen und was wir konkret anbieten wollten, aber wir wussten genau, dass wir es ganz anders machen wollten als wir vorher die Arbeit in der IT-Dienstleistung erlebt hatten. Es war also mehr das „weg-von“ und „ganz-anders“ als das „hin-zu“ das uns einte. Jedenfalls empfand ich das so.

Wir hatten anfangs nicht mal ein Büro und unsere einzige Richtlinie für so ziemlich alles hieß gesunder Menschenverstand. Im wesentlichen hielten wir es mit Herb Kellerher: „We have a strategic plan. It’s called doing things.“ Und hatten dabei viel Spaß. Um uns als Firma durch unsere Themen zu positionieren fing ich 2010 an dieses Blog zu schreiben. Dabei lernte ich andere Freigeister kennen und zusammen gründeten wir 2011 in Dornbirn die PM Camp Bewegung. Es entstand irgendwann die Idee zu openPM und vieles andere mehr. Und natürlich hatten wir auch Kunden und Aufträge. Es lief.

Also wuchsen wir und je mehr Mitarbeiter wir wurden, desto häufiger stellte sich die Frage nach unserer Identität jenseits des „weg-von“ und „ganz-anders“ (was ich unter anderem auch hier verarbeitet hatte). Warum arbeitet jemand bei uns und nicht woanders oder auf eigene Rechnung? Was macht uns aus und besonders? Irgendwann erkannten wir im Führungsteam, zu dem ich als Geschäftsführer mittlerweile gehörte, dass wir darüber grundsätzlich unterschiedlicher Auffassung waren. So kam das eine zum anderen und ich bekam (mal wieder) ein attraktives Angebot als IT-Projektleiter in der BMW Group IT, wo ich seit 2005 mehr oder weniger ständig unterwegs war.

Leave it

So ging ich den Weg den so viele Berater gehen und wechselte zum Kunden. Und ich fiel vom einen Extrem ins andere. Auf maximale Freiheit (und wenn wir ehrlich sind manchmal auch Chaos) folgte maximale Regulierung. Jedenfalls empfand ich das so. In meinem Anspruch trotzdem (oder deswegen) etwas zu gestalten stieß ich schnell an Grenzen. Als ich zum Beispiel einfach verschiedene Projektleiter von agilen Projekten zu einer Community of Practice einlud, war eine der ersten Fragen, welchen Auftrag ich denn dafür hätte. Der Käfig war warm, komfortabel und es gab genug zu essen, aber mir zu eng.

Es war alles bestens geregelt. Das war ich nicht gewohnt und mich störten dadurch Dinge die anderen gar nicht mehr auffielen. Natürlich verstand ich zum Beispiel den Sinn von Unterweisungen in Arbeitsschutz, aber ich hatte nicht promoviert, ein Haus gebaut, eine Familie gegründet, damit ich dann aufgefordert werde den Handlauf zu benutzen. Das Gegenteil von gut ist gut gemeint: Ich fühlte mich überbehütet.

Den Grund für meine Unzufriedenheit suchte ich bei mir, weil es auf den ersten Blick schien, dass die meisten anderen recht zufrieden waren. Der Konzern und ich passten also doch nicht zusammen und ich war der Überzeugung, es wäre vermessen für eine Veränderung der Strukturen zu kämpfen. Don Quichote wollte ich nicht spielen. Aus den drei bekannten Lösungsmöglichkeiten „Love it, leave it, change it“ blieb also nur die Flucht. Das führte zu einigen interessanten Gesprächen, die letztlich ergebnislos blieben – zum Glück, denn es wäre (wieder) eine Bewegung von etwas weg gewesen anstatt zu etwas Neuem hin.

Change it

Als Social-Media affiner Mensch entdeckte ich natürlich unser Enterprise Social Network. Und ich war auch damit unglücklich, weil es nur die Silos der Organisation nachbildete, kaum offene Gruppen hatte und darin kaum relevante Diskussion stattfanden. Wenigstens erkannte ich dadurch den Wert von Working-Out-Loud (WOL). Bis dahin hatte ich es komplett unterschätzt, weil ich es für selbstverständlich hielt, offen Ideen zu teilen und zu diskutieren.

Ich begann also mich in die wenigen Diskussionen in den wenigen offenen Gruppen dort einzubringen, Dinge kritisch zu hinterfragen und eigene Diskussionen anzustoßen und wie ich es gewohnt war meine Themen – und da insbesondere die Agilität – zu platzieren. Nach und nach lernte ich auf diesem Weg viele Gleichgesinnte kennen. Mitarbeiter die wie ich die Arbeitsweise und Kultur verändern und zukunftsfähig gestalten wollten, allen voran die vielen Menschen in unserem Connected Culture Club und unsere WOL Bewegung.

Diese vielen engagierten Menschen, die in Graswurzelbewegungen für die Veränderung kämpften machten mir wieder Hoffnung. Vielleicht war es doch nicht vermessen oder utopisch eine Veränderung bewirken zu wollen. Noch mehr Hoffnung machte mir, dass viele dieser Bewegungen auch Unterstützung aus dem Top-Management erhielten und nicht klein gehalten oder sogar sofort abgestoßen wurden, wie anzunehmen wäre. Don Quichote wollte ich immer noch nicht sein, aber zunehmend erkannte ich den Wert von zivilem Umgehorsam, gepflegten Rebellentum und der Rolle des Hofnarren: Veränderung braucht Störung.

Graphic Recording meines Vortrags bei der Agile Leadership Konferenz in Nürnberg im November 2018 von Julian Kücklich

Und so kam das eine zum anderen. Das Thema Agilität gewann in der Zeit massiv an Bedeutung und wurde schließlich ab 2017 zu unserer Strategie 100% Agile. Und ich mittendrin, denn mittlerweile hatte ich insbesondere rund um das Thema Agilität eine große Sichtbarkeit im Unternehmen (dank WOL und dank Führungskräften, die das weitsichtig förderten und mit Rebellen umgehen konnten) und darüber hinaus (dank meines Blogs, in dem ich auch nach meinen Eintritt bei BMW weiterhin über das schrieb, was mich beschäftigte). Ich mag zwar den Begriff nicht, aber tatsächlich werde ich deswegen wohl als „Influencer“ gesehen.

Da stehe ich also heute als Agile Transformation Agent und Hofnarr und gebe dem Elefanten mit großer Leidenschaft Tanzstunden – immer getreu dem Lebensmotto von Götz W. Werner: „Beharrlich im Bemühen, bescheiden in der Erfolgserwartung.“

Fazit

Was zunächst wie ein Scherbenhaufen aussah, fügte sich rückblickend in ein für mich stimmiges Bild. Erst viel später entdeckte ich die Kunst des Kintsugi als Analogie. Bei dieser einer traditionellen japanischen Reparaturmethode wird zerbrochene Keramik mit einem Lack geklebt, in den Gold-, Silber oder Platinpulver gemischt wurde. Anstatt die Bruchstellen bestmöglich zu kaschieren, werden diese dadurch hervorgehoben. Der Makel wird als wichtiger Teil der Historie des Objekts betrachtet und genau in dieser einzigartigen Unvollkommenheit wird die eigentliche Schönheit gesehen. In dem Sinne ist Scheitern kein Makel, sondern wesentlicher Teil von mir, den ich ich nicht verstecken muss, sondern offen darüber reden kann, wie auf der Münchner FuckUp-Night am 13.02.2019.

Foto: Alpenblendwerk

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Kategorie: Führung

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Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

13 Kommentare

  1. Hallo Markus, schöner Blogpost, danke. Tatsächlich ging es mir ähnlich. Ich hatte bei Werbeagenturen und dann einem Startup gearbeitet und fing dann vor 3 Jahren bei der Sparkasse an, die eben „neuen, frischen Wind von außen“ haben wollten. Nach einigen Wochen war klar, dass das wohl ein Kulturschock für beide Seiten war. Doch wie du blieb ich und machte einfach mal. Suchte mir Verbündete und baute einige neue Projekte auf im Bereich Enterprise Social Network, Digitale Reife und Collaboration. Das wiederum führte zu Akzeptanz und besserer Zusammenarbeit insgesamt. Wie meinte schon Steve Jobs: If you hire smart people don´t tell them what to do.“ :)

  2. Großen Respekt vor deiner hohen Frustrationstoleranz!
    Wer anstelle Freeze-Flight-Fight zu Transform greift, dies so ausdauernd, nachhaltig und erfolgreich, der muss sich aber auch Gedanken machen ob bzw. wie er der Beförderung nach dem Peter-Prinzip ausweicht. Nach meiner Überzeugung wäre das dann wirklich der Killer deiner Schlagkraft als Streetworker der Veränderung in der Organisation.
    Ich wünsche dir persönlich weiterhin Spaß auf deinem Weg und weiterhin ausreichend Ausgleich zum täglichen Wahnsinn im ITZ! ;-)

    • Danke dir, Oli! Tatsächlich habe ich den Begriff „Hofnarr“ auch aus diesem Grund gewählt: Als solcher stellt man sich bewusst außerhalb der „höfischen“ Hierarchie. Ich sehe meine Aufgabe in der Arbeit am System und weniger im System.

  3. André Claaßen sagt

    Ein wunderbarer Artikel und ich bin wirklich beeindruckt davon, dass du nicht die Flucht ergriffen hast. Dem Elefanten das tanzen beizubringen, erfordert eine unglaublich hohe Frustrationstoleranz. Und es wirkt aus meiner Sicht so zerbrechlich. Erhält der Elefant einen neuen Kopf, geht der Tanz wieder von vorne los.

    • Vielen Dank, André! Das freut mich wirklich sehr. Mir macht die Veränderungsarbeit einfach Spaß. Ich gestalte gerne was Neues, Anderes, Besseres. An meiner Geduld / Frustrationstoleranz musste ich aber auch arbeiten („Beharrlich im Bemühen, bescheiden in der Erfolgserwartung.“)

  4. Peter Kreuz sagt

    Herrlich! Satz des Monats: „Ich hatte nicht promoviert, ein Haus gebaut, eine Familie gegründet, damit ich dann aufgefordert werde den Handlauf zu benutzen.“

  5. Vielen Dank für diesen zusammenfassenden Einblick, Marcus.

    Mein Weg war so ähnlich und doch wieder ganz anders.
    Ich denke, was uns eint ist das Überwinden eines „weg von“ und das Erarbeiten eines „hin zu“.

    Ich habe mit „FuckUps“ und den dazugehörigen Sessions oder Nächten so meine Schwierigkeiten. Das, was für viele ein „FuckUp“ wäre, ist für mich eine begrüßenswerte hinreichende Bedingung. Manche gehen sogar so weit zu behaupten, es sei eine notwendige Bedingung für Erfolg. So weit würde ich nicht gehen wollen. Wobei, … „in the beginning, there was failure“.

    Warum diese Einleitung?
    Ich kann immer nur ein Erlebnis erzählen, was ich entfernt als „FuckUp“ einordnen würde.
    Es ereignete sich in 2011 und war eine wesentliche Keimzelle für das, was viele heute als die ‚Strategie 100% agile“ im fraglichen Konzern wahrnehmen können.

    Dieses Erlebnis war für mich so einschneidend, dass ich 7 Jahre brauchte, um den Umgang damit zu erlernen.

    Nach einer 2-jährigen Erholungsphase im Wasserfall eines anderen PREMIUM-Herstellers kam ich dann wieder zurück in diesen wohlbekannten Konzern. Die Aufgabe meiner heutigen Rolle ist es, die IT-Organisation in die Lage zu versetzen, regulatorische Anforderungen zu erfüllen. Viele sind irritiert, wenn sich mich zuvor erlebt haben und dann erfahren, was ich da tue.

    Für mich passt das hervorragend. Es führt mich dorthin, wo die Schmerzen entstehen.
    Das, was ich da mache, bezeichne ich seit kurzem als den „Trojanischen Coach“. Es geht mir darum, dass die Menschen mit denen ich umgehe auch nach meinem Fortgang noch in der Lage sind, „die Regularien“ zu erfüllen – kreativ, effektiv und profitabel.
    Um dieses Ziel zu erreichen, muss das Umfeld verstanden haben, worum es geht. Das bleibt aus, wenn ich nur Checklisten abhaken würde und Mängelberichte schreibe.

    Eine der Erkenntnisse, die aus meiner 2011er-Erfahrung folgten war die EgoBarriere. Erst stieß ich an die der anderen, dann an meine. Ich lernte, dass mein Ego schlicht ein größeres Terrain einnahm als die vieler meiner Mitstreiter.
    Je höher ich in „der Hierarchie“ unterwegs war, umso höher die EgoBarrieren, die ich überwinden musste.

    Die Folge: monothematische Silos, „Königreiche“, verteidigt bis zum letzten Mann vor der Invasion der und des Fremden.

    Irgendwann erreichte ich das Ende meines damaligen Fähigkeitsbereichs. Das hätte EDEKA bedeuten können und das Peter-Prinzip bestätigt. War es nicht. Ich pausierte, gab mich jedoch nicht geschlagen.

    Am Ende meiner bisher etwas über sieben Jahre währenden Verarbeitung stieß ich auf mein Verständnis von etwas, womit ich lange nicht umgehen konnte: Karma.

    Karma entsteht immer dann, wenn jemand seinen eigenen Willen durchsetzen möchte. Es entsteht, wenn jemand seinen Willen an die Stelle des Willens eines anderen setzt. Es entsteht, wenn ein Über- und Unterordnungsverhältnis den „gesunden Menschenverstand“ unterdrückt – erkennbar an Begründungen wie „weil ich es sage“.

    Sog. „schlechtes Karma“ ist leicht zu erkennen. Es zieht Kampf – Flucht – Totstellen nach sich. Das wirklich perfide Karma ist das sog. „gute Karma“. Es entsteht, wenn man seinen freien Geist beschränkt und sich wider oder ohne besseres Wissen unter- und einordnet.

    Indikatoren: „Ich habe es nur gut gemeint“, „um des lieben Friedens willen“, „ich bin nicht in der Position, um …“

    Etwas ausführlicher behandeln der Company Pirate und ich das ganze in Franks Reise zur Großartigkeit jenseits der EgoBarrieren.
    Ich habe niemals mit Tobias in einer Organisation zusammen gearbeitet. Und interessanterweise kam er aus seinem Umfeld heraus zu ähnlichen Erkenntnissen.
    Was wir da also erlebt haben, scheint kein Einzelfall zu sein.

    Das zeigt uns auch die Resonanz, die wir bisher erfahren durften.
    Wer möchte, ist herzlich eingeladen, unser ‚altered Ego‘ Frank auf seiner Reise zu begleiten.

    EN: https://leanpub.com/aoc
    DE: https://leanpub.com/kdz

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