Anpassungsschmerzen im Großkonzern

Mehr als ein­mal wur­de ich 2015 nach mei­nem Wech­sel von dem klei­nen, aber fei­nen Start­up esc Solu­ti­ons zur BMW Group IT gefragt, ob das wirk­lich mein Ernst sei. Und ehr­lich gesagt frag­te ich mich das im ers­ten Halb­jahr 2015 auch mehr als ein­mal. Eine kur­ze bil­der­rei­che Geschich­te über Anpas­sungs­schmer­zen im Groß­kon­zern und wie ich dadurch mei­ne Rol­le als Orga­ni­sa­ti­ons­re­bell und Hof­narr fand.

Love it

Mit­te 2010 star­te­te ich als Seni­or Part­ner bei der esc Solu­ti­ons, ein damals frisch gegrün­de­tes Start­up rund um das The­ma IT-Pro­jekt­ma­nage­ment. Mit mir waren wir zu dritt, vol­ler Taten­drang und Idea­lis­mus. Wir wuss­ten zwar noch nicht genau, für was wir stan­den und was wir kon­kret anbie­ten woll­ten, aber wir wuss­ten genau, dass wir es ganz anders machen woll­ten als wir vor­her die Arbeit in der IT-Dienst­leis­tung erlebt hat­ten. Es war also mehr das „weg-von“ und „ganz-anders“ als das „hin-zu“ das uns ein­te. Jeden­falls emp­fand ich das so.

Wir hat­ten anfangs nicht mal ein Büro und unse­re ein­zi­ge Richt­li­nie für so ziem­lich alles hieß gesun­der Men­schen­ver­stand. Im wesent­li­chen hiel­ten wir es mit Herb Kel­ler­her: „We have a stra­te­gic plan. It’s cal­led doing things.“ Und hat­ten dabei viel Spaß. Um uns als Fir­ma durch unse­re The­men zu posi­tio­nie­ren fing ich 2010 an die­ses Blog zu schrei­ben. Dabei lern­te ich ande­re Frei­geis­ter ken­nen und zusam­men grün­de­ten wir 2011 in Dorn­birn die PM Camp Bewe­gung. Es ent­stand irgend­wann die Idee zu openPM und vie­les ande­re mehr. Und natür­lich hat­ten wir auch Kun­den und Auf­trä­ge. Es lief.

Also wuch­sen wir und je mehr Mit­ar­bei­ter wir wur­den, des­to häu­fi­ger stell­te sich die Fra­ge nach unse­rer Iden­ti­tät jen­seits des „weg-von“ und „ganz-anders“ (was ich unter ande­rem auch hier ver­ar­bei­tet hat­te). War­um arbei­tet jemand bei uns und nicht woan­ders oder auf eige­ne Rech­nung? Was macht uns aus und beson­ders? Irgend­wann erkann­ten wir im Füh­rungs­team, zu dem ich als Geschäfts­füh­rer mitt­ler­wei­le gehör­te, dass wir dar­über grund­sätz­lich unter­schied­li­cher Auf­fas­sung waren. So kam das eine zum ande­ren und ich bekam (mal wie­der) ein attrak­ti­ves Ange­bot als IT-Pro­jekt­lei­ter in der BMW Group IT, wo ich seit 2005 mehr oder weni­ger stän­dig unter­wegs war.

Leave it

So ging ich den Weg den so vie­le Bera­ter gehen und wech­sel­te zum Kun­den. Und ich fiel vom einen Extrem ins ande­re. Auf maxi­ma­le Frei­heit (und wenn wir ehr­lich sind manch­mal auch Cha­os) folg­te maxi­ma­le Regu­lie­rung. Jeden­falls emp­fand ich das so. In mei­nem Anspruch trotz­dem (oder des­we­gen) etwas zu gestal­ten stieß ich schnell an Gren­zen. Als ich zum Bei­spiel ein­fach ver­schie­de­ne Pro­jekt­lei­ter von agi­len Pro­jek­ten zu einer Com­mu­ni­ty of Prac­ti­ce ein­lud, war eine der ers­ten Fra­gen, wel­chen Auf­trag ich denn dafür hät­te. Der Käfig war warm, kom­for­ta­bel und es gab genug zu essen, aber mir zu eng.

Es war alles bes­tens gere­gelt. Das war ich nicht gewohnt und mich stör­ten dadurch Din­ge die ande­ren gar nicht mehr auf­fie­len. Natür­lich ver­stand ich zum Bei­spiel den Sinn von Unter­wei­sun­gen in Arbeits­schutz, aber ich hat­te nicht pro­mo­viert, ein Haus gebaut, eine Fami­lie gegrün­det, damit ich dann auf­ge­for­dert wer­de den Hand­lauf zu benut­zen. Das Gegen­teil von gut ist gut gemeint: Ich fühl­te mich überbehütet. 

Den Grund für mei­ne Unzu­frie­den­heit such­te ich bei mir, weil es auf den ers­ten Blick schien, dass die meis­ten ande­ren recht zufrie­den waren. Der Kon­zern und ich pass­ten also doch nicht zusam­men und ich war der Über­zeu­gung, es wäre ver­mes­sen für eine Ver­än­de­rung der Struk­tu­ren zu kämp­fen. Don Qui­cho­te woll­te ich nicht spie­len. Aus den drei bekann­ten Lösungs­mög­lich­kei­ten „Love it, lea­ve it, chan­ge it“ blieb also nur die Flucht. Das führ­te zu eini­gen inter­es­san­ten Gesprä­chen, die letzt­lich ergeb­nis­los blie­ben – zum Glück, denn es wäre (wie­der) eine Bewe­gung von etwas weg gewe­sen anstatt zu etwas Neu­em hin.

Change it

Als Social-Media affi­ner Mensch ent­deck­te ich natür­lich unser Enter­pri­se Social Net­work. Und ich war auch damit unglück­lich, weil es nur die Silos der Orga­ni­sa­ti­on nach­bil­de­te, kaum offe­ne Grup­pen hat­te und dar­in kaum rele­van­te Dis­kus­si­on statt­fan­den. Wenigs­tens erkann­te ich dadurch den Wert von Working-Out-Loud (WOL). Bis dahin hat­te ich es kom­plett unter­schätzt, weil ich es für selbst­ver­ständ­lich hielt, offen Ideen zu tei­len und zu diskutieren.

Ich begann also mich in die weni­gen Dis­kus­sio­nen in den weni­gen offe­nen Grup­pen dort ein­zu­brin­gen, Din­ge kri­tisch zu hin­ter­fra­gen und eige­ne Dis­kus­sio­nen anzu­sto­ßen und wie ich es gewohnt war mei­ne The­men – und da ins­be­son­de­re die Agi­li­tät – zu plat­zie­ren. Nach und nach lern­te ich auf die­sem Weg vie­le Gleich­ge­sinn­te ken­nen. Mit­ar­bei­ter die wie ich die Arbeits­wei­se und Kul­tur ver­än­dern und zukunfts­fä­hig gestal­ten woll­ten, allen vor­an die vie­len Men­schen in unse­rem Con­nec­ted Cul­tu­re Club und unse­re WOL Bewegung.

Die­se vie­len enga­gier­ten Men­schen, die in Gras­wur­zel­be­we­gun­gen für die Ver­än­de­rung kämpf­ten mach­ten mir wie­der Hoff­nung. Viel­leicht war es doch nicht ver­mes­sen oder uto­pisch eine Ver­än­de­rung bewir­ken zu wol­len. Noch mehr Hoff­nung mach­te mir, dass vie­le die­ser Bewe­gun­gen auch Unter­stüt­zung aus dem Top-Manage­ment erhiel­ten und nicht klein gehal­ten oder sogar sofort abge­sto­ßen wur­den, wie anzu­neh­men wäre. Don Qui­cho­te woll­te ich immer noch nicht sein, aber zuneh­mend erkann­te ich den Wert von zivi­lem Umge­hor­sam, gepfleg­ten Rebel­len­tum und der Rol­le des Hof­nar­ren: Ver­än­de­rung braucht Stö­rung.

Gra­phic Recor­ding mei­nes Vor­trags bei der Agi­le Lea­der­ship Kon­fe­renz in Nürn­berg im Novem­ber 2018 von Juli­an Kücklich

Und so kam das eine zum ande­ren. Das The­ma Agi­li­tät gewann in der Zeit mas­siv an Bedeu­tung und wur­de schließ­lich ab 2017 zu unse­rer Stra­te­gie 100% Agi­le. Und ich mit­ten­drin, denn mitt­ler­wei­le hat­te ich ins­be­son­de­re rund um das The­ma Agi­li­tät eine gro­ße Sicht­bar­keit im Unter­neh­men (dank WOL und dank Füh­rungs­kräf­ten, die das weit­sich­tig för­der­ten und mit Rebel­len umge­hen konn­ten) und dar­über hin­aus (dank mei­nes Blogs, in dem ich auch nach mei­nen Ein­tritt bei BMW wei­ter­hin über das schrieb, was mich beschäf­tig­te). Ich mag zwar den Begriff nicht, aber tat­säch­lich wer­de ich des­we­gen wohl als „Influen­cer“ gesehen. 

Da ste­he ich also heu­te als Agi­le Trans­for­ma­ti­on Agent und Hof­narr und gebe dem Ele­fan­ten mit gro­ßer Lei­den­schaft Tanz­stun­den – immer getreu dem Lebens­mot­to von Götz W. Wer­ner: „Beharr­lich im Bemü­hen, beschei­den in der Erfolgserwartung.“

Fazit

Was zunächst wie ein Scher­ben­hau­fen aus­sah, füg­te sich rück­bli­ckend in ein für mich stim­mi­ges Bild. Erst viel spä­ter ent­deck­te ich die Kunst des Kint­su­gi als Ana­lo­gie. Bei die­ser einer tra­di­tio­nel­len japa­ni­schen Repa­ra­tur­me­tho­de wird zer­bro­che­ne Kera­mik mit einem Lack geklebt, in den Gold‑, Sil­ber oder Pla­tin­pul­ver gemischt wur­de. Anstatt die Bruch­stel­len best­mög­lich zu kaschie­ren, wer­den die­se dadurch her­vor­ge­ho­ben. Der Makel wird als wich­ti­ger Teil der His­to­rie des Objekts betrach­tet und genau in die­ser ein­zig­ar­ti­gen Unvoll­kom­men­heit wird die eigent­li­che Schön­heit gese­hen. In dem Sin­ne ist Schei­tern kein Makel, son­dern wesent­li­cher Teil von mir, den ich ich nicht ver­ste­cken muss, son­dern offen dar­über reden kann, wie auf der Münch­ner Fuck­Up-Night am 13.02.2019.

Foto: Alpen­blend­werk

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

13 Kommentare

Hal­lo Mar­kus, schö­ner Blog­post, dan­ke. Tat­säch­lich ging es mir ähn­lich. Ich hat­te bei Wer­be­agen­tu­ren und dann einem Start­up gear­bei­tet und fing dann vor 3 Jah­ren bei der Spar­kas­se an, die eben „neu­en, fri­schen Wind von außen“ haben woll­ten. Nach eini­gen Wochen war klar, dass das wohl ein Kul­tur­schock für bei­de Sei­ten war. Doch wie du blieb ich und mach­te ein­fach mal. Such­te mir Ver­bün­de­te und bau­te eini­ge neue Pro­jek­te auf im Bereich Enter­pri­se Social Net­work, Digi­ta­le Rei­fe und Col­la­bo­ra­ti­on. Das wie­der­um führ­te zu Akzep­tanz und bes­se­rer Zusam­men­ar­beit ins­ge­samt. Wie mein­te schon Ste­ve Jobs: If you hire smart peo­p­le don´t tell them what to do.“ :)

Vie­len Dank, Gabri­el! Es beru­higt mich immer zu lesen, dass es ande­ren ähn­lich geht und dass auch du einen (kon­struk­ti­ven) Weg gefun­den hast.

Gro­ßen Respekt vor dei­ner hohen Frustrationstoleranz!
Wer anstel­le Free­ze-Flight-Fight zu Trans­form greift, dies so aus­dau­ernd, nach­hal­tig und erfolg­reich, der muss sich aber auch Gedan­ken machen ob bzw. wie er der Beför­de­rung nach dem Peter-Prin­zip aus­weicht. Nach mei­ner Über­zeu­gung wäre das dann wirk­lich der Kil­ler dei­ner Schlag­kraft als Street­wor­ker der Ver­än­de­rung in der Organisation.
Ich wün­sche dir per­sön­lich wei­ter­hin Spaß auf dei­nem Weg und wei­ter­hin aus­rei­chend Aus­gleich zum täg­li­chen Wahn­sinn im ITZ! ;-)

Dan­ke dir, Oli! Tat­säch­lich habe ich den Begriff „Hof­narr“ auch aus die­sem Grund gewählt: Als sol­cher stellt man sich bewusst außer­halb der „höfi­schen“ Hier­ar­chie. Ich sehe mei­ne Auf­ga­be in der Arbeit am Sys­tem und weni­ger im System.

Ein wun­der­ba­rer Arti­kel und ich bin wirk­lich beein­druckt davon, dass du nicht die Flucht ergrif­fen hast. Dem Ele­fan­ten das tan­zen bei­zu­brin­gen, erfor­dert eine unglaub­lich hohe Frus­tra­ti­ons­to­le­ranz. Und es wirkt aus mei­ner Sicht so zer­brech­lich. Erhält der Ele­fant einen neu­en Kopf, geht der Tanz wie­der von vor­ne los.

Vie­len Dank, André! Das freut mich wirk­lich sehr. Mir macht die Ver­än­de­rungs­ar­beit ein­fach Spaß. Ich gestal­te ger­ne was Neu­es, Ande­res, Bes­se­res. An mei­ner Geduld / Frus­tra­ti­ons­to­le­ranz muss­te ich aber auch arbei­ten („Beharr­lich im Bemü­hen, beschei­den in der Erfolgserwartung.“)

Kar­ma:
„beharr­lich in der Erfolgserwartung.“

NoK­ar­ma:
„Beharr­lich im Bemü­hen, beschei­den in der Erfolgserwartung.“

Herr­lich! Satz des Monats: „Ich hat­te nicht pro­mo­viert, ein Haus gebaut, eine Fami­lie gegrün­det, damit ich dann auf­ge­for­dert wer­de den Hand­lauf zu benutzen.“

Vie­len Dank, Peter! Den Tag, an dem du mich mit „Satz des Monats“ zitierst rah­me ich mir im Kalen­der ein. Nor­ma­ler­wei­se zitie­re ich dich.

Vie­len Dank für die­sen zusam­men­fas­sen­den Ein­blick, Marcus.

Mein Weg war so ähn­lich und doch wie­der ganz anders.
Ich den­ke, was uns eint ist das Über­win­den eines „weg von“ und das Erar­bei­ten eines „hin zu“.

Ich habe mit „Fuck­Ups“ und den dazu­ge­hö­ri­gen Ses­si­ons oder Näch­ten so mei­ne Schwie­rig­kei­ten. Das, was für vie­le ein „Fuck­Up“ wäre, ist für mich eine begrü­ßens­wer­te hin­rei­chen­de Bedin­gung. Man­che gehen sogar so weit zu behaup­ten, es sei eine not­wen­di­ge Bedin­gung für Erfolg. So weit wür­de ich nicht gehen wol­len. Wobei, … „in the begin­ning, the­re was failure“.

War­um die­se Einleitung?
Ich kann immer nur ein Erleb­nis erzäh­len, was ich ent­fernt als „Fuck­Up“ ein­ord­nen würde.
Es ereig­ne­te sich in 2011 und war eine wesent­li­che Keim­zel­le für das, was vie­le heu­te als die ‚Stra­te­gie 100% agi­le“ im frag­li­chen Kon­zern wahr­neh­men können.

Die­ses Erleb­nis war für mich so ein­schnei­dend, dass ich 7 Jah­re brauch­te, um den Umgang damit zu erlernen.

Nach einer 2‑jährigen Erho­lungs­pha­se im Was­ser­fall eines ande­ren PRE­MI­UM-Her­stel­lers kam ich dann wie­der zurück in die­sen wohl­be­kann­ten Kon­zern. Die Auf­ga­be mei­ner heu­ti­gen Rol­le ist es, die IT-Orga­ni­sa­ti­on in die Lage zu ver­set­zen, regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen zu erfül­len. Vie­le sind irri­tiert, wenn sich mich zuvor erlebt haben und dann erfah­ren, was ich da tue.

Für mich passt das her­vor­ra­gend. Es führt mich dort­hin, wo die Schmer­zen entstehen.
Das, was ich da mache, bezeich­ne ich seit kur­zem als den „Tro­ja­ni­schen Coach“. Es geht mir dar­um, dass die Men­schen mit denen ich umge­he auch nach mei­nem Fort­gang noch in der Lage sind, „die Regu­la­ri­en“ zu erfül­len – krea­tiv, effek­tiv und profitabel.
Um die­ses Ziel zu errei­chen, muss das Umfeld ver­stan­den haben, wor­um es geht. Das bleibt aus, wenn ich nur Check­lis­ten abha­ken wür­de und Män­gel­be­rich­te schreibe. 

Eine der Erkennt­nis­se, die aus mei­ner 2011er-Erfah­rung folg­ten war die Ego­Bar­rie­re. Erst stieß ich an die der ande­ren, dann an mei­ne. Ich lern­te, dass mein Ego schlicht ein grö­ße­res Ter­rain ein­nahm als die vie­ler mei­ner Mitstreiter.
Je höher ich in „der Hier­ar­chie“ unter­wegs war, umso höher die Ego­Bar­rie­ren, die ich über­win­den musste. 

Die Fol­ge: mono­the­ma­ti­sche Silos, „König­rei­che“, ver­tei­digt bis zum letz­ten Mann vor der Inva­si­on der und des Fremden.

Irgend­wann erreich­te ich das Ende mei­nes dama­li­gen Fähig­keits­be­reichs. Das hät­te EDEKA bedeu­ten kön­nen und das Peter-Prin­zip bestä­tigt. War es nicht. Ich pau­sier­te, gab mich jedoch nicht geschlagen.

Am Ende mei­ner bis­her etwas über sie­ben Jah­re wäh­ren­den Ver­ar­bei­tung stieß ich auf mein Ver­ständ­nis von etwas, womit ich lan­ge nicht umge­hen konn­te: Karma.

Kar­ma ent­steht immer dann, wenn jemand sei­nen eige­nen Wil­len durch­set­zen möch­te. Es ent­steht, wenn jemand sei­nen Wil­len an die Stel­le des Wil­lens eines ande­ren setzt. Es ent­steht, wenn ein Über- und Unter­ord­nungs­ver­hält­nis den „gesun­den Men­schen­ver­stand“ unter­drückt – erkenn­bar an Begrün­dun­gen wie „weil ich es sage“.

Sog. „schlech­tes Kar­ma“ ist leicht zu erken­nen. Es zieht Kampf – Flucht – Tot­stel­len nach sich. Das wirk­lich per­fi­de Kar­ma ist das sog. „gute Kar­ma“. Es ent­steht, wenn man sei­nen frei­en Geist beschränkt und sich wider oder ohne bes­se­res Wis­sen unter- und einordnet.

Indi­ka­to­ren: „Ich habe es nur gut gemeint“, „um des lie­ben Frie­dens wil­len“, „ich bin nicht in der Posi­ti­on, um …“

Etwas aus­führ­li­cher behan­deln der Com­pa­ny Pira­te und ich das gan­ze in Franks Rei­se zur Groß­ar­tig­keit jen­seits der EgoBarrieren.
Ich habe nie­mals mit Tobi­as in einer Orga­ni­sa­ti­on zusam­men gear­bei­tet. Und inter­es­san­ter­wei­se kam er aus sei­nem Umfeld her­aus zu ähn­li­chen Erkenntnissen.
Was wir da also erlebt haben, scheint kein Ein­zel­fall zu sein.

Das zeigt uns auch die Reso­nanz, die wir bis­her erfah­ren durften.
Wer möch­te, ist herz­lich ein­ge­la­den, unser ‚alte­red Ego‘ Frank auf sei­ner Rei­se zu begleiten.

EN: https://leanpub.com/aoc
DE: https://leanpub.com/kdz

Vie­len Dank für den Ein­blick in dei­ne per­sön­li­che Rei­se! Sehr ein­drück­lich. Und die Geschich­te von Frank ist auf jeden Fall lesenswert!

Was soll ich sagen! Sehr coo­ler Blog­post und ein noch coo­le­rer Vor­trag dazu auf der Fuck­up Night letz­te Woche! Vie­len Dank noch­mal, dass du dabei warst!

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