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Lean Leadership: Befähigen statt belehren

Vieles lässt sich aus dem Lean Management lernen: Den Wert für den Kunden verstehen, dann davon ausgehend den Wertstrom identifizieren und den Fluss optimieren, um unnötigen Aufwand zu vermeiden und nicht zuletzt für eine kontinuierliche Verbesserung sorgen. Dabei geht aber nicht nur um die Anwendung von anderen und besseren Methoden, sondern ganz wesentlich um eine andere Führungskultur. Gerne vergessen wird nämlich der Respekt für die Menschen als die zweite Säule des Toyota Wegs. Im Zentrum von Lean Management steht der Mensch als wesentlicher Erfolgsfaktor und die zentrale Führungsaufgabe des Lean Leadership lautet deshalb „befähigen statt belehren“. Dieser Grundsatz verdient es, mindestens so intensiv verbreitet zu werden wie die bekannten Konzepte und Methoden des Lean Managements.

Der Aufstieg von Toyota nach dem zweiten Weltkrieg ist untrennbar mit dem Namen Taiichi Ōno verbunden. Er hat das Toyota-Produktionssystem maßgeblich geprägt und weiterentwickelt. Was heute unter Lean Manufacturing und in Verallgemeinerung als Lean Management verstanden wird, geht zu einem großen Teil auf ihn zurück. Toyota gelang es dadurch, die Produktivität deutlich zu steigern und nicht nur zur amerikanischen Konkurrenz aus Detroit aufzuschließen, sondern sie zu überrunden. Die Konzepte und Methoden verbreiteten sich nicht nur in der produzierenden Industrie sondern in viele andere Branchen – nicht zuletzt in die IT, wo man das Agile Manifest historisch und inhaltlich als Anwendung von Lean Prinzipien auf den Prozess der Softwareentwicklung verstehen kann.

Diese erfolgreiche Transformation von Toyota lässt sich aber nicht nur mit der Erfindung und Einführung einiger bahnbrechender Konzepte und Methoden durch einen genialen Ingenieur erklären, wie dieses Heldengeschichte das auf den ersten Blick vielleicht nahelegt. Grundlage dieser Transformation war ganz wesentlich ein Wandel der Führungskultur, durch den der Menschen in den Mittelpunkt rückte. Der einzelne Arbeiter war nicht länger passiv betroffenes Objekt, sondern wurde zum aktiv gestaltenden Subjekt der Veränderung.

Standards should not be forced down from above but rather set by the production workers themselves.

Taiichi Ōno

Im Buch „The Toyota Mindset, The Ten Commandments of Taiichi Ohno“ (Amazon Affiliate-Link) berichtet Yoshihito Wakamatsu, der viele Jahre direkt unter Taiichi Ōno arbeitete, die folgende Anekdote. Bei einem Besuch in einem Werk von Toyota wurde Ōno von einem Manager begleitet. Diesem fielen die dort beobachtbaren Fehler in der Umsetzung des Toyota-Produktionssystems auf und er fragte Ōno, warum dieser sie nicht sofort korrigiert hätte. Die Antwort war:

I am being patient. I cannot use my authority to force them to do what I want them to do. It would not lead to good quality products. What we must do is to persistently seek understanding from the shop floor workers by persuading them of the true virtues of the Toyota System. After all, manufacturing is essentially a human development that depends heavily on how we teach our workers.

Taiichi Ōno

An diesem Beispiel wird die Grundhaltung des Lean Leadership deutlich. Es geht weniger darum zu korrigieren oder zu belehren, sondern darum zu befähigen. Eine Korrektur der Abläufe von außen würde nur die Symptome kurzfristig bekämpfen, hätte aber keine nachhaltige Veränderung zur Folge. Das kann nur eine tiefergehende Befähigung ausgehend vom Verständnis der Prinzipien erreichen.

Genau das macht den einzelnen Arbeiter dann zum aktiven Gestalter der Veränderung und der kontinuierlichen Verbesserung – und die damit einhergehende Breitenwirkung macht den entscheidenden Unterschied in der Transformation. Das darf gerne heute wieder in Erinnerung gerufen werden, wo die agile Transformation in vielen Unternehmen auf die Einführung von Blaupausen und Frameworks reduziert wird und in der Sackgasse endet.

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Kategorie: Führung

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Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

4 Kommentare

  1. Vielen Dank für diesen – leider immer wieder sehr aktuellen – Reminder, Marcus.

    Die strukturelle Grundlage in Franks Geschichte ist eine Beobachtung von Tobias und mir, die der zitierten Anekdote eine Einordnung gibt.

    Wir fragten uns, worin nun die Unterschiede zwischen Kooperation, Co-Working und Kollaboration bestünden und wo dieses viel beschworene „Mitgestalten“ zu verorten sei.

    Wir haben daraus 5 Stufen abgeleitet, die unserer Auffassung nach aufeinander aufsetzen.
    Es sind immer wieder die selben Dinge, die aber unterschiedlich zueinander in Beziehung stehen.

    Es beginnt bei der Allokation von Ressourcen – Menschen arbeiten an einem Ort an etwas.
    Das wäre der „shop floor“. Das muss nicht immer „eine Sache“ sein. Meist sind es Dinge, die miteinander in Beziehung stehen, die Beziehung aber nicht erkannt wird.

    Danach kommt die Kooperation, wo jeder einen Beitrag abliefert. Das wäre bspw. das befolgen eines Prozesses und das Bereitstellen von „Deliverables“.

    In Stufe 3 wird das ganze koordiniert, um zu „etwas“ zu führen. Jemand oder ein Gremium koordiniert die Liefergegenstände und die zeitliche Abfolge ihrer Bereitstellung.
    Kommt bekannt vor? Ist Alltag in jedem industriellen Herstellungsprozess und auch vielen Projekten. Es ist ein absolut sinnvolles Vorgehen um – sagen wir mal – ein Haus zu bauen oder ein Fahrzeug herzustellen.

    Bis Stufe 3 sind wir im Taylorismus sehr erfolgreich, was die Mengen vom immer selben angeht. Es muss ja nicht immer „schwarz“ sein.

    Ab Stufe 4 endet die Macht des „top-down“. Da geht es um genau das, was hier vor Augen geführt wird. Es geht um die jeweiligen Anteile, die etwas mitgestalten und aus dem Großartigkeit erwächst.

    In Stufe 5 („Collaboration“) geht es dann darum, einen Beitrag zu liefern aus dem etwas noch Großartigeres erwächst ohne dass der ursprüngliche Urheber das absichtlich anstreben könnte. Das TPS wäre ein solches Beispiel.
    Aus dem ursprünglich nur für Toyota entwickelten System wurde etwas sehr viel weitreichenderes. Und so etwas entsteht niemals, wenn jemand nur das tut, was einem gesagt wird.

    Für jeden, der mehr darüber erfahren möchte, haben wir noch eine Geschichte voran gestellt. Wir beschreiben darin Franks Suche nach der ‚Großartigkeit jenseits der #EgoBarrieren‘.

    Hier findet die interessierte Leserschaft den jeweils aktuellen Stand seiner Erkenntnisse:
    EN: https://leanpub.com/aoc/c/HH9pms05vOI4
    DE: https://leanpub.com/kdz/c/peBVsOMs3UUn

  2. Marco Jacob sagt

    Für mich wieder eine sehr interessante Anregungen: Das Team befähigen, die Mängel und Fehler im Ablauf selbst zu erkennen und zu beseitigen anstatt darauf hinzuweisen.

    Vielen Dank, Markus!

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