Wer Ja sagt, muss auch Nein sagen

Wenn His­to­ri­ker in ein paar Jahr­hun­der­ten auf unse­re Zeit zurück­bli­cken, wer­den sie ver­mut­lich nicht das Inter­net oder Tech­no­lo­gie im All­ge­mei­nen als die wich­tigs­tes Ver­än­de­rung betrach­ten, son­dern die Tat­sa­che, dass erst­mals in der Geschich­te eine gro­ße Zahl von Men­schen Wahl­mög­lich­kei­ten hat­ten. Peter F. Dru­cker schließt die­se Ein­sicht mit der etwas ernüch­tern­den Fest­stel­lung, dass die meis­ten von uns die­se Her­aus­for­de­rung völ­lig unvor­be­rei­tet trifft. Je mehr Mög­lich­kei­ten es gibt, des­to schwe­rer wird die Ent­schei­dung, weil jedes ‚Ja‘ auto­ma­tisch vie­le ‚Nein‘ bedeu­tet. Dar­um ist ‚Nein‘ nicht nur das schwie­rigs­te, son­dern auch das wich­tigs­te Wort unse­rer Zeit, um den Fokus zu behal­ten auf per­sön­li­cher Ebe­ne genau­so wie in Organisationen.

Kernkompetenz Fokus

You can do anything, but not everything.

David Allen

Mit der Anzahl der Mög­lich­kei­ten steigt die Anzahl der Ent­schei­dun­gen. So sehr, dass Psy­cho­lo­gen mitt­ler­wei­le von Ent­schei­dungs­mü­dig­keit (decisi­on fati­gue) spre­chen. Schein­bar hat der Mensch nur ein gewis­ses Kon­tin­gent an Ent­schei­dungs­kraft, die sich im Lau­fe des Tages mit jeder Ent­schei­dung erschöpft. Um die­ses Kon­tin­gent für die wich­ti­gen Ent­schei­dun­gen zu reser­vie­ren, trug bei­spiels­wei­se Ste­ve Jobs fast immer eine Jeans und sei­nen schwar­zen Roll­kra­gen­pull­over. Und Barack Oba­ma und Mark Zucker­berg hal­ten es mit ihrer Gar­de­ro­be aus den­sel­ben Grün­den ähn­lich. Ich kann dem viel abge­win­nen, obwohl mei­ne Frau stand­haft behaup­tet, man kön­ne T‑Shirts auch in ande­ren Far­ben als weiß kaufen. 

You can plea­se some of the peop­le all of the time, you can plea­se all of the peop­le some of the time, but you can’t plea­se all of the peop­le all of the time.

John Lyd­ga­te

Schwie­ri­ger als die täg­li­che Gar­de­ro­be sind Ent­schei­dun­gen über die eige­ne Zukunft oder die der Orga­ni­sa­ti­on. Ganz beson­ders, weil sie fast immer auch ande­re Men­schen betref­fen. So wirkt ein nüch­ter­nes Nein in der Sache auch immer im Bezie­hungs­ge­flecht der Men­schen und wird leicht als per­sön­li­che Ableh­nung ver­stan­den. Immer ‚Ja‘ zu sagen, um per­sön­li­che Kon­flik­te zu ver­mei­den, ist aber auch kei­ne Lösung, denn dadurch wird das Ja belie­big und entwertet.

Es scheint ein all­ge­mein mensch­li­cher Zug zu sein, dass wir nur dann aus vol­ler Über­zeu­gung Ja sagen kön­nen, wenn wir uns frei genug füh­len, auch Nein zu sagen.

Jesper Juul

Vor die­sem Hin­ter­grund der über­bor­den­den Mög­lich­kei­ten und der damit ein­her­ge­hen­den Ent­schei­dun­gen, wird Fokus immer mehr zur Kern­kom­pe­tenz unse­rer Zeit. Und Fokus beginnt mit einem über­zeug­ten Ja gefolgt von vie­len genau­so über­zeug­ten und authen­ti­schen Nein, die das Ja vor­her bekräf­ti­gen und des­halb min­des­tens so wich­tig sind. 

Das Wechselspiel von Überblick und Fokus

Ste­ve Jobs wuss­te um den Wert der Fokus­sie­rung wie nur weni­ge ande­re und legen­där ist die lebens­ret­ten­de Reduk­ti­on des Pro­dukt­port­fo­li­os bei Apple nach sei­ner Rück­kehr dort­hin: Eine Vier-Fel­der-Matrix mit Desk­top und Por­ta­ble auf der einen Ach­se und Con­su­mer und Pro­fes­sio­nal auf der ande­ren. Damit redu­zier­te er das heil­los über­bor­den­de Port­fo­lio bei Apple um rund 70% auf hand­li­che vier Pro­dukt­li­ni­en. Weni­ger aber bes­ser, wie das der von Ste­ve Jobs sehr geschätz­te deut­sche Desi­gner Die­ter Rams for­mu­liert hat.

Peop­le think focus means say­ing yes to the thing you’­ve got to focus on. But that’s not what it means at all. It means say­ing no to the hund­red other good ide­as that the­re are. You have to pick care­ful­ly. I’m actual­ly as proud of the things we haven’t done as the things I have done. Inno­va­ti­on is say­ing no to 1,000 things.

Ste­ve Jobs

Die Effek­ti­vi­tät von Agi­li­tät ent­steht im Wech­sel­spiel von Über­blick und Fokus. Sowohl in Scrum als auch bei Kan­ban geht es dar­um, in kur­zen Abstän­den auf Basis eines guten Über­blicks Ent­schei­dun­gen über die nächs­ten kon­kre­ten Schrit­te zu tref­fen und dann aber die Work in Pro­gress zu begren­zen und sich dadurch knall­hart zu fokus­sie­ren. Kan­ban kennt dazu expli­zi­te WIP-Limits und erst wenn ein Ele­ment fer­tig wird, darf das nächs­te nach­ge­zo­gen wer­den – getreu dem Mot­to: Stop star­ting, start finis­hing. In Scrum fokus­siert sich das Team durch das Sprint-Plan­ning auf den Umfang des Sprints und hält die­sen dann fest bis zum Sprint-Review.

If it isn’t a clear yes, then it’s a clear no.

Greg McKeown

Damit die­ses Wech­sel­spiel gut gelingt braucht es Dis­zi­plin und einen Pro­duct-Owner vom Schla­ge eines Ste­ve Jobs, der als CEO des Pro­dukts über­zeugt und authen­tisch Nein sagen kann (und darf). Nein zu vie­len guten Ideen, die jetzt aber nicht pas­sen. Nein zu vie­len Anspruchs­be­rech­tig­ten, die alle gute Grün­de für ihre Lieb­lings­fea­tures und nicht sel­ten auch viel Macht haben. Und manch­mal auch Nein zu sich selbst, um nicht zu vie­les gleich­zei­tig zu beginnen.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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