Die agilen Falschmünzer auf dem Weg in die Cargo-Kult-Hölle

Wer Spo­ti­fy nach­macht oder SAFe ein­führt oder nach­ge­mach­te oder ver­fälsch­te agi­le Frame­works sich ver­schafft und als best prac­ti­ce in den Ver­kehr bringt, wird mit sinn­lo­sen kul­ti­schen Hand­lun­gen nicht unter 20 Stun­den pro Woche und Mit­ar­bei­ter bestraft. Der Weg in die agi­len Car­go-Kult-Höl­le ist gut gepflas­tert mit best prac­ti­ces, Blau­pau­sen und Frame­works und wird gesäumt von Wer­be­pla­ka­ten mit der Auf­schrift: „Erfin­de das Rad nicht neu!“ Agi­li­tät ist aber weni­ger eine Fra­ge der Metho­de, son­dern eine Fra­ge von Prin­zi­pi­en und Hal­tung.

Essen­ti­al­ly, all models are wrong, but some are use­ful.

Geor­ge Box

Damit wir uns rich­tig ver­ste­hen: Alle Frame­works und Model­le haben ihre Berech­ti­gung und sind in gewis­ser Wei­se und im rich­ti­gen Kon­text nütz­lich (ja, sogar schwer­ge­wich­ti­ge Frame­works wie SAFe haben brauch­ba­re Aspek­te). Das Pro­blem sind nicht die Metho­den, son­dern blin­de Metho­den­gläu­big­keit. Und ande­rer­seits sind alle Model­le falsch, wenn sie ohne das nöti­ge Ver­ständ­nis der Prin­zi­pi­en dahin­ter und der rich­ti­gen Hal­tung dabei ein­ge­führt und von oben her­ab aus­ge­rollt wer­den.

Von Taiichi Ōno, der maß­geb­lich das Toyo­ta-Pro­duk­ti­ons­sys­tem präg­te und wei­ter­ent­wi­ckel­te, berich­tet Yoshi­hi­to Wakamatsu in sei­nem Buch „The Toyo­ta Mind­set, The Ten Com­man­dments of Taiichi Ohno“ eine inter­es­san­te Anek­do­te. Bei einem Besuch in einem Toyo­ta-Werk wur­de Ōno von einem ande­ren Mana­ger beglei­tet. Die­sem fie­len die dort offen­sicht­li­chen Feh­ler in der Umset­zung des Toyo­ta-Pro­duk­ti­ons­sys­tems auf und er frag­te Ōno, war­um die­ser sie nicht sofort kor­ri­giert hät­te. Sei­ne Ant­wort:

I am being pati­ent. I can­not use my aut­ho­ri­ty to for­ce them to do what I want them to do. It would not lead to good qua­li­ty pro­ducts. What we must do is to per­sist­ent­ly seek under­stan­ding from the shop floor workers by per­sua­ding them of the true vir­tu­es of the Toyo­ta Sys­tem. After all, manu­fac­tu­ring is essen­ti­al­ly a human deve­lo­p­ment that depends hea­vi­ly on how we teach our workers.

Taiichi Ōno

Natür­lich hät­te Ōno kraft sei­ner Auto­ri­tät die Ein­hal­tung des Toyo­ta-Pro­duk­ti­ons­sys­tems ein­for­dern kön­nen. Er hat­te aber ver­stan­den, dass der dar­aus resul­tie­ren­de blin­de Gehor­sam lang­fris­tig mehr Pro­ble­me schaf­fen als die­se kurz­fris­ti­ge Behand­lung der Sym­pto­me lösen wür­de. Statt­des­sen setz­te er dar­auf, die Arbei­ter bes­ser in den Prin­zi­pi­en hin­ter sei­nem Modell zu unter­rich­ten.

Für die blo­ße Umset­zung eines Frame­works ist das natür­lich eine sehr auf­wän­di­ge und lang­wie­ri­ge Vor­ge­hens­wei­se. Taiichi Ōno ging es aber um mehr. Für ihn gehör­te die Befä­hi­gung und Ermäch­ti­gung der Betrof­fe­nen untrenn­bar dazu. Und das eben nicht nur zur blo­ßen Anwen­dung von ein paar Metho­den, son­dern auch und gera­de zur kon­ti­nu­ier­li­chen Wei­ter­ent­wick­lung und eigen­ver­ant­wort­li­chen Anpas­sung des Pro­duk­ti­ons­sys­tems inner­halb der zugrun­de­lie­gen­den Prin­zi­pi­en.

Some­thing is wrong if workers do not look around each day, find things that are tedious or boring, and then rewri­te the pro­ce­du­res. Even last month’s manu­al should be out of date.

Taiichi Ōno

Genau die­se Befä­hi­gung macht den ent­schei­den­den Unter­schied zwi­schen form­schön zele­brier­tem Car­go-Kult und einer ech­ten Ver­än­de­rung. Es spricht also rein gar nichts dage­gen, sich bei der agi­len Trans­for­ma­ti­on von guten Bei­spie­len wie Spo­ti­fy inspi­rie­ren zu las­sen oder auf (schein­bar) fer­ti­ge Frame­works wie SAFe zu set­zen, aber bit­te nicht nur vor­der­grün­dig und ober­fläch­lich. Wie schon beim oft imi­tier­ten und sel­ten erreich­ten Toyo­ta-Pro­duk­ti­ons­sys­tem von Taiichi Ōno bedeu­tet das, auf Basis von Prin­zi­pi­en die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on der Betrof­fe­nen zu för­dern und sie so zur Wei­ter­ent­wick­lung der Metho­den zu befä­hi­gen und zu ermäch­ti­gen. Die­ser Weg ist zwar stei­ni­ger, lohnt sich aber umso mehr.

Two roads diver­ged in a wood, and I—
I took the one less tra­v­eled by,
And that has made all the dif­fe­rence

Robert Frost. The Road Not Taken.

Du willst keinen Artikel mehr verpassen?

Mit mei­nem News­let­ter bekommst du ein­mal wöchent­lich die neu­es­ten Arti­kel direkt in dei­nen Ein­gangs­korb.

10 Kommentare

Hal­lo Mar­cus,

eine sehr treff­si­che­re Ana­ly­se. Ich sehe so viel Car­go-Kult der­zeit und das nicht sel­ten von Men­schen, die die per­fek­te Lösung ver­spre­chen, nur die eine „Metho­de“ ken­nen und alle ande­ren aus Prin­zip ver­dam­men. Dan­ke dafür.

Wei­ter­hin viel Freu­de!
Hol­ger

Hal­lo Mar­cus,

du sprichst mir aus der See­le. Ich erle­be momen­tan alle dei­ne nega­tiv Bei­spie­le am eige­nen Leib in mei­nem beruf­li­chen All­tag. Was dort abläuft scheint tat­säch­lich die Blau­pau­se für alle dei­ne „So macht man es bes­ser nicht“ zu sein. Grau­en­voll!
Ich lese Dei­ne Bei­trä­ge mit gro­ßer Begeis­te­rung und vlt. gelingt es mir, etwas davon in mei­ner Arbeits­um­ge­bung aus­zu­sä­en. Die Hoff­nung stirbt zuletzt.

Dan­ke,
Mar­kus

Vie­len Dank, Mar­kus. Ich kann dein Leid gut nach­voll­zie­hen … Aber es geht vor­an. Schritt für Schritt: Beharr­lich im Bemü­hen, beschei­den in der Erfolgs­er­war­tung, wie Götz W. Wer­ner das so schön schrieb.

Hal­lo Mar­cus,

Dan­ke für den sehr schö­ner Ver­gleich zwi­schen agi­len Metho­den und LEAN Manage­ment.

Und für bei­de gilt, wenn Manage­ment sich nicht an DIE Kern­phil­iso­phie von LEAN hält – Respect for Peop­le – und Ihren Mit­ar­bei­tern ver­trau­en wer­den sie an der Ver­än­de­rung schei­tern.

Bei TOYOTA wer­den Füh­rungs­kräf­te unter ande­rem auch danach bewer­tet, wie Mit­ar­bei­ter Ihnen und Ihren Fähig­kei­ten vetrau­en. Und Ver­trau­en funk­tio­niert erfolg­reich nur in Gegen­sei­tig­keit.

Lie­be Grü­ße
Mat­thi­as

Tol­ler Arti­kel! Mei­ne Erfah­rung ist, dass vie­le Men­schen es schlicht nicht für mög­lich hal­ten, dass man sich im All­tag SO begeg­net. Unter­stüt­zend und wert­schät­zend. Vie­le den­ken, Füh­rung muss klas­sisch sein, sonst ist sie nicht rich­tig.

Füh­rung auf Augen­hö­he macht etwas mit den Men­schen, doch das Sam­meln von Erfah­rung braucht Zeit. Es gibt viel zu tun

Schreibe einen Kommentar