Führung
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Kontext statt Kontrolle

Was hat Netflix mit einem Atom-U-Boot gemeinsam? Obwohl beide auf den ersten Blick unterschiedlicher nicht sein könnten, ähnelt sich ihre außergewöhnliche Führungskultur. Reed Hastings, CEO von Netflix, ist stolz darauf, so wenige Entscheidungen wie möglich und am besten ein ganzes Quartal lang gar keine zu treffen. Und Captain David Marquet beschloss auf dem Atom-U-Boot USS Santa Fe, keine Befehle mehr zu geben. Beide setzen auf Kontext statt Kontrolle und sind damit sehr erfolgreich.

Kommando übernehmen

Über ein Jahr bereitete sich David Marquet für seine neue Aufgabe als Kapitän der USS Olympia vor. Er lernte jedes Detail über dieses Atom-U-Boot. Alles lief wie geplant bis er kurzfristig das Kommando der USS Santa Fe übernehmen musste. Diese beiden Atom-U-Boote gehören zwar beide zur selben Klasse atomgetriebener Jagd-U-Boote (Los-Angeles-Klasse), aber da es sich bei der USS Santa Fe um einen deutlich neueren Typen handelte, wusste David Marquet nur wenig über dieses U-Boot als er das Kommando darauf übernahm.

David Marquet tat also was zu tun war und agierte wie er es gelernt hatte. Er packte an und gab Kommandos. Gerade auf der USS Santa Fe, das damals das U-Boot mit der schlechtesten Leistung und Moral in der gesamten Navy war, brauchte es schließlich eine starke Führungspersönlichkeit. Oder?

Während einer Übung im ersten Monat seines Kommandos, erkannte David Marquet die Gefährlichkeit einer Mannschaft, die auf Gehorsam trainiert war, und einem Chef, dessen Wissen begrenzt war. In der Übung wurde der Ausfall des Hauptreaktors simuliert und entsprechend musste die USS Santa Fe während der Zeit der Reparatur des Reaktors mit einem batteriegetriebenen Elektromotor (EPM) auskommen. Um die Mannschaft ein bisschen herauszufordern und den Druck zu erhöhen, gab David Marquet schließlich seinem wachhabenden Offizier den Befehl „Zwei Drittel voraus!“. Dieser gab den Befehl sofort an den Steuermann weiter und es passierte … nichts!

Als David Marquet den Steuermann fragte, warum er den Befehl nicht ausgeführt hätte, erklärte ihm dieser, dass es anders als auf seinen bisherigen U-Booten auf der USS Santa Fe gar kein „zwei Drittel voraus“ gab. Das wusste auf dem Schiff auch jeder außer David Marquet. Insbesondere wusste das auch der wachhabende Offizier, der den Befehl aber dennoch geflissentlich weitergab, weil er eben auf Gehorsam trainiert war. Das war der Moment, an dem David Marquet erkannte, dass er mit seinem beschränkten Wissen und seiner beschränkten Erfahrung ein gefährlicher Engpass in der Organisation war und welches Potential andererseits in der kollektiven Erfahrung, Intelligenz und Kreativität seiner Mannschaft schlummerte. Und das wollte er zur Entfaltung bringen.

Kontrolle abgeben

If you want people to think, give them intent, not instruction.

David Marquet

Also beschloss er keine Befehle mehr zu geben. Bis auf die Verwendung der Atomraketen ließ David Marquet seine Crew im Detail selbst entscheiden. Damit sie diese Entscheidungen treffen konnten, vermittelte er ihnen die Absicht und das Ziel, gab ihnen den vollen Kontext und half ihnen durch gezielte Fragen mehr als Coach, ihre Entscheidungen zunehmend unabhängiger treffen zu können. Wenn er also anfangs noch um Erlaubnis gefragt wurde, um beispielsweise den Tauchvorgang einzuleiten, gab er keinen Befehl, sondern führte den fragenden Offizier dahin, dass er darüber nachdachte, ob es einerseits sicher war und andererseits jetzt das richtige im Sinne der übergreifenden Mission war. Nach und nach fragten immer weniger Offiziere um Erlaubnis, sondern begannen wie David Marquet zu denken und übernahmen Verantwortung für ihre Entscheidungen und die Entscheidungen ihrer Teams. Wo früher nur mehr oder weniger zusammenhangslose Befehle ausgeführt wurden, war später selbst im hintersten Maschinenraum die derzeitige Situation und die Mission des Schiffes bewusst und führte dort zu besseren Entscheidung indem zum Beispiel eben Lärm vermieden wurde, während sich ein feindliches Schiff in der Nähe befand.

Mit dieser außergewöhnlichen Führungskultur gelang es David Marquet im wahrsten Sinne des Wortes das Schiff herum zu drehen (weshalb sein zugehöriges und sehr lesenswertes Buch „Turn Around the Ship! A True Story of Turning Followers Into Leaders“ heißt). Die USS Santa Fe wurde vom ehmals schlechtesten zum besten U-Boot in der US Navy und blieb es auch nachdem David Marquet 2009 in Ruhestand ging. Darüberhinaus wurde die USS Santa Fe de facto eine Ausbildungsstätte für neue Offiziere bis hin zu zehn Kapitänen von Atom-U-Booten, die ihr Handwerk unter David Marquet gelernt hatten. Viel besser und unterhaltsamer erzählt das aber David Marquet in diesem TEDx-Talk (vgl. auch die ganze Geschichte von David Marquet).

Kontext statt Kontrolle

Trotz dieser eindrucksvollen Demonstration der Wirkung von Führung zur Selbstführung muss man Beispiele für diese Führungskultur in großen hierarchischen Organisationen leider immer noch mit der Lupe suchen. Bei Netflix, immerhin das siebtgrößte Internet-Unternehmen der Welt, wird man jedoch schnell fündig. Und dort insbesondere im legendären Culture Statement, das Patty McCord als ehemalige Chief Talent (sic!) Officer im Jahr 2009 veröffentlichte. Die 125(!) Folien zur Kultur bei Netflix wurden seither unglaubliche 18 Millionen mal aufgerufen und wurden von Facebooks COO Sheryl Sandberg als das wichtigste Dokument aus dem Valley bezeichnet. In der mittlerweile überarbeiteten Fassung auf der Netflix-Webseite wird unmissverständlich klar, wer bei Netflix entscheidet und was die Aufgabe von Führung dabei ist:

We want employees to be great independent decision makers, and to only consult their manager when they are unsure of the right decision. The leader’s job at every level is to set clear context so that others have the right information to make generally great decisions.

Netflix Culture Statement

Die wichtigste Führungsaufgabe ist es also, nicht selber zu entscheiden, sondern Rahmenbedingungen zu gestalten, dass Mitarbeiter eigenständig entscheiden können. Deshalb trifft Reed Hastings bei Netflix möglichst wenig Entscheidungen und deshalb gab David Marquet keine Befehle mehr auf der USS Santa Fe. Und deshalb heißt es „Anführer hervorbringen mehr als Anhänger anführen“ im Manifest für menschliche Führung, denn von dieser Führungskultur brauchen wir wirklich mehr, gerade wenn die Zeiten unsicherer und komplexer werden.

We tell people not to seek to please their boss. Instead, seek to serve the business.

Netflix Culture Statement

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Kategorie: Führung

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Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

2 Kommentare

  1. Matthias H. sagt

    Kein Kommentar hierzu bisher?
    Schade, denn dazu hätte mich auch anderes Feedback bzw. andere Erfahrungen interessiert.

    My 2 Cents:
    Leider scheitert es wirklich oft an Gegebenheiten, die dieses Umfeld schaffen, dass ein Team eigenständig überhaupt irgendwelche Entscheidungen treffen kann/darf.
    Unklares Budget, unsichere Kapazitäten und Ratlosigkeit über Relevanz des Projekts scheinen an der Tagesordnung zu stehen.
    Und wenn eine etwaige Entscheidungsfreiheit dann aber häufig wieder z.B. durch Mikromanagment zunichte gemacht oder Mitarbeiter demotiviert werden kehrt sich der Effekt bis hin zur (beabsichtigten oder unbeabsichtigten) Sabotage des Unternehmens / der Prozesse bzw. Projekte um.
    … selten unmotiviertere und frustriertere Menschen im Berufsleben gesehen.
    … traurig aber vielfach wahr.

    • Vielen Dank für diesen ersten Kommentar! Ja, es scheitert daran, dass sehr selten der Kontext vollumfänglich gegeben wird, damit die Team autark entscheiden können. Traurig.

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