Die lebendige Unordnung agiler Organisationen

Die größ­te Hür­de für Unter­neh­men in der agi­len Trans­for­ma­ti­on ist der gefühl­te Ver­lust an Kon­trol­le. Agi­li­tät bedeu­tet im Kern Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Je dezen­tra­ler Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den, des­to fle­xi­bler kann auf Neu­es reagiert wer­den und des­to anpas­sungs­fä­hi­ger ist die Orga­ni­sa­ti­on folg­lich. So weit, so gut. Aber je dezen­tra­ler ent­schie­den wird, des­to unor­dent­li­cher wirkt das auch auf das bis­he­ri­ge Manage­ment und ins­be­son­de­re auf das Manage­ment in Unter­neh­men mit einem hohen Anteil an Inge­nieu­ren, wie das in Deutsch­land oft der Fall ist. Die­se Unord­nung ist aber kein Makel, son­dern Aus­druck von Krea­ti­vi­tät und Leben­dig­keit. Nur wer das akzep­tie­ren kann und erkennt, dass sich die­se leben­di­ge Unord­nung mit der rich­ti­gen Füh­rung doch zu einem stim­mi­gen Gan­zen fügen lässt, kann die­se ers­te Hür­de in der agi­len Trans­for­ma­ti­on nehmen.

Kon­trol­le und Ord­nung ist ein hohes Gut in klas­si­schen hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­tio­nen. Alles muss gere­gelt (und bis­wei­len über­re­gelt) und rich­tig gema­nagt wer­den. Dann läuft der Laden rei­bungs­los wie eine gut geöl­te Maschi­ne. Und umge­kehrt fehlt es dann natür­lich an Ord­nung, Kon­trol­le und Manage­ment, wenn es mal nicht so rund läuft. Dann sind Hel­den und Alpha-Tie­re gefragt, um die Ord­nung wie­der her­zu­stel­len und alles unter Kon­trol­le zu bringen.

Es scheint, als wären wir in Deutsch­land ganz beson­ders ord­nungs­lie­bend. Wir sind stolz auf das Spalt­maß und lie­ben unse­re Rasen­kan­ten. Lenin wird des­halb die nicht ganz von der Hand zu wei­sen­de Fest­stel­lung zuge­schrie­ben: „Revo­lu­ti­on in Deutsch­land? Das wird nie etwas, wenn die­se Deut­schen einen Bahn­hof stür­men wol­len, kau­fen die sich noch eine Bahnsteigkarte!“ 

In a forest, the­re is no mas­ter tree that plans and dic­ta­tes chan­ge when rain fails to fall or when the spring comes ear­ly. The who­le eco­sys­tem reacts crea­tively, in the moment.

Fre­de­ric Laloux

Dass Ord­nung nicht alles ist und dass es auch anders und anders sogar bes­ser funk­tio­niert, beweist Buurt­z­org in den Nie­der­lan­den. Nach über zehn Jah­ren in ande­ren Pfle­ge­or­ga­ni­sa­tio­nen hat­te es Jos de Blok 2006 satt, dass die Pfle­ge von Men­schen zum indus­tria­li­sier­ten Pro­dukt ver­kom­men war, wodurch er zum aus­füh­ren­den Räd­chen in einer zen­tral gesteu­er­ten Pfle­ge­ma­schi­ne degra­diert wur­de und sich sei­nen Pati­en­ten nicht mehr ange­mes­sen wid­men konn­te. Des­halb grün­de­te er Buurt­z­org und star­te­te damit eine Revolution. 

Buurt­z­org ist kom­pro­miss­los auf das Wohl der Pati­en­ten aus­ge­rich­tet. Jos de Blok setzt dabei kon­se­quent auf das Prin­zip der Dezen­tra­li­sie­rung. Ein Team bei Buurt­z­org besteht aus 10 – 12 Pfle­ge­kräf­ten, die 40 – 50 Pati­en­ten in einem klar defi­nier­ten Nach­bar­schafts­be­reich voll­um­fäng­lich betreu­en. Die Pfle­ge­kräf­te bei Buurt­z­org sind alle Gene­ra­lis­ten in Bezug auf die ver­schie­de­nen Krank­heits­bil­der genau­so wie in Bezug auf die Orga­ni­sa­ti­on ihrer Arbeit. 

Die Teams pla­nen und orga­ni­sie­ren die Pfle­ge selbst, füh­ren Bewer­bungs­ge­sprä­che, mie­ten Büros, pla­nen Schu­lun­gen und vie­les mehr, wo der typi­sche Con­trol­ler sofort ver­schwen­de­te Syn­er­gien wit­tern wür­de. Bei Buurt­z­org in den Nie­der­lan­den arbei­ten der­art mitt­ler­wei­le mehr als 10.000 Mit­ar­bei­ter in 850 Teams. Unter­stützt wer­den sie dabei von einem sehr schlan­ken Back­of­fice mit 45 Mit­ar­bei­tern plus 15 Coa­ches und null Mana­gern (vgl. Buurt­z­org). Statt auf Hier­ar­chie und Kon­trol­le setzt Jos de Blok auf die leben­di­ge Ver­net­zung der Teams (unter ande­rem im flo­rie­ren­den Social Intra­net von Buurtzorg). 

Hat Jos de Blok sei­nen Laden im Griff? Im klas­si­schen Sin­ne, dass er über alles Bescheid weiß oder alles selbst ent­schei­det sicher nicht. Ist dort alles ein­heit­lich gere­gelt und geord­net? Ganz sicher nicht. Ist das ein Pro­blem? Mit­nich­ten! Gera­de wegen die­ser leben­di­gen Unord­nung und wegen der dar­aus resul­tie­ren­den Krea­ti­vi­tät und Anpas­sungs­fä­hig­keit, ist Buurt­z­org ande­ren und im klas­si­schen Sin­ne „ordent­li­chen“ Pfle­ge­or­ga­ni­sa­tio­nen weit überlegen. 

Die Zah­len spre­chen für sich. In nur 10 Jah­ren wuchs Buurt­z­org auf über 10.000 Mit­ar­bei­ter allein in den Nie­der­lan­den und ist dar­über­hin­aus in 24 Län­dern tätig. Die Kun­den­zu­frie­den­heit ist deut­lich höher als bei ande­ren Pfle­ge­or­ga­ni­sa­tio­nen genau­so wie die Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit. Und das alles bei signi­fi­kant gerin­ge­ren Kos­ten: Eine Stu­die von KPMG stell­te dazu bei­spiels­wei­se in 2012 fest: „Inde­ed, by chan­ging the model of care, Buurt­z­org has accom­plis­hed a 50 per­cent reduc­tion in hours of care, impro­ved qua­li­ty of care and rai­sed work satis­fac­tion for their employees (vgl. Buurt­z­org).

Die Art der Arbeit einer Pfle­ge­or­ga­ni­sa­ti­on eig­net sich für die­se kom­pro­miss­lo­se Dezen­tra­li­sie­rung natür­lich beson­ders gut, den­noch fin­det sich die­ses Mus­ter auch dort, wo man es weni­ger ver­mu­ten wür­de, bei­spiels­wei­se beim fran­zö­si­schen Druck­guss­her­stel­ler FAVI. Auch dort arbei­te­ten die etwa 500 Mit­ar­bei­ter in auto­no­men und in sich abge­schlos­se­nen Mini-Fabri­ken mit 15 bis 35 Mit­ar­bei­tern, die jeweils einem Pro­dukt oder einem Kun­den fest zuge­ord­net waren.

I was awa­re that in order to beco­me a respon­si­ve orga­niz­a­ti­on, decisi­ons nee­ded to be made by the workers them­sel­ves, direct­ly on the pro­duc­tion floor. I belie­ve that a good employee is an employee that takes initiatives.

Jean Fran­çois Zobrist

Als Jean-Fran­çois Zobrist 1983 CEO wur­de, waren die damals 80 Mit­ar­bei­ter von FAVI, wie in den meis­ten pro­du­zie­ren­den Unter­neh­men, strikt hier­ar­chisch und funk­tio­nal geglie­dert orga­ni­siert: Die Arbei­ter berich­te­ten an einen chef d’equipe, der an einen chef d’atelier der wie­der­um an einen chef de ser­vice und der schließ­lich an einen chef de pro­duc­tion, der sei­ner­seits an den CEO berich­te­te. Neben die­sem Pro­duk­ti­ons­be­reich gab es wie üblich noch die unter­stüt­zen­den Berei­che HR, Sales, Engi­nee­ring, Plan­ning, Main­ten­an­ce und Finance. 

Inner­halb von zwei Jah­ren bau­te Zobrist FAVI kom­plett um, indem er sämt­li­che zen­tra­li­sier­ten unter­stüt­zen­den Berei­che auf­lös­te und die­se Auf­ga­ben in die Mini-Fabri­ken hin­ein ver­la­ger­te, so dass die­se dann selbst für Sales, Plan­ning, Engi­nee­ring, HR, etc. ver­ant­wort­lich waren (ähn­lich wie bei Buurt­z­org). Der Erfolg die­ser Trans­for­ma­ti­on war beacht­lich: Es gelang FAVI in der Fol­ge von 80 auf über 500 Mit­ar­bei­ter zu wach­sen, wei­ter­hin in Euro­pa mit über­durch­schnitt­li­chen Löh­nen pro­fi­ta­bel zu pro­du­zie­ren, wo ande­re Zulie­fe­rer längst die Pro­duk­ti­on nach Fern­ost ver­la­gert hat­ten. (Quel­le: Fre­de­ric Laloux, Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons. Ama­zon Affi­lia­te Link).

Hat­te Jean Fran­çois Zobrist sei­nen Laden im Griff? Im klas­si­schen Sin­ne eines Unter­neh­mens­len­ker sicher genau­so wenig wie Reed Has­ting Net­flix im Griff hat, wo er stolz dar­auf ist, so weni­ge Ent­schei­dun­gen wie mög­lich zu tref­fen und statt­des­sen Kon­text vor Kon­trol­le stellt. Und genau­so wenig wie Kapi­tän David Mar­quet sein Atom-U-Boot USS San­ta Fe im Griff hat­te, auf dem er kei­ne Befeh­le mehr gab. Funk­tio­nier­te es trotz­dem? Ja, und es funk­tio­nier­te des­we­gen, also wegen die­ser leben­di­gen Unord­nung, sogar viel besser!

Ever­y­bo­dy gets all the infor­ma­ti­on. So what we’re try­ing to do is build a sen­se of respon­si­bi­li­ty in peop­le and the abi­li­ty to do things. I find out about big decisi­ons now that are made all the time, I’ve never even heard about it, which is gre­at. And most­ly, they go well.

Reed Has­tings

Das Bei­spiel FAVI zeigt aber auch, wie schnell Orga­ni­sa­tio­nen wie­der in alte und schein­bar schon über­kom­me­ne Mus­ter zurück­fal­len. Nach­dem Zobrist FAVI an sei­nen Nach­fol­ger über­ge­ben hat­te änder­ten sich die Eigen­tums­ver­hält­nis­se und der neue Mehr­heits­eig­ner woll­te mehr Ord­nung in das „Cha­os“ brin­gen. Also wur­den nach und nach Frei­hei­ten redu­ziert und mehr Kon­trol­le und Ord­nung eingeführt.

Das Ergeb­nis die­ser wie­der­her­ge­stell­ten „Ord­nung“ beschreibt Jean Fran­çois Zobrist selbst so: „As a result the 20% net cash flow first drop­ped till 15%, then to 10%. And today only 5% is left. Surely, next year the net cash flow will be drop­ped till 0%. The more the net cash flow went down, the more the share­hol­ders incre­a­sed the con­trol. Sub­se­quent­ly, the incre­a­sed con­trol led to unhap­py workers lea­ding to poor results. It’s a vicious cir­cle. To me this is the pro­of that the­re is a direct rela­ti­on bet­ween the hap­pi­ness of pro­duc­ti­ve peop­le and the net cash flow.“ (Quel­le: Cor­po­ra­te Rebels, Teil 2)

Hap­py workers make hap­py cus­to­mers who make hap­py shareholders.

Jean Fran­çois Zobrist

Bei­de Bei­spie­le zei­gen das Mus­ter der kom­pro­miss­lo­sen Kun­den­ori­en­tie­rung durch Dezen­tra­li­sie­rung: Aut­ar­ke Ein­hei­ten arbei­ten nahe am Kun­den statt nahe an der Zen­tra­le. Damit ein­her geht not­wen­di­ger­wei­se ein gefühl­ter Kon­troll­ver­lust und eine gewis­se leben­di­ge Unord­nung. Bei­des – und auch das zei­gen die­se Bei­spie­le – lässt sich durch Füh­rung kom­pen­sie­ren, so dass sich die­se aut­ar­ken Ein­hei­ten doch auf ein gemein­sa­mes Gan­zes ausrichten.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

7 Kommentare

Hal­lo Markus,

das sind ein­drück­li­che Bei­spie­le. Vie­len Dank dafür.
Eine Orga­ni­sa­ti­on (sprich ein Sys­tem aus Men­schen) muss aber auch reif dafür sein, einen sol­chen Schritt zu machen. Bei Fré­dé­ric Lalouxs „Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons“ have ich gelernt, dass der Schritt nicht zu groß sein darf. In einer Orga­ni­sa­ti­on, die hier­ar­chisch sozia­li­siert ist, kön­nen vie­le der Mit­ar­bei­ter gar nicht mit der Frei­heit und gleich­zei­tig Ver­ant­wor­tung umge­hen, son­dern sie schau­en unter­be­wusst immer noch fra­gend zum Chef, wenn es gefühlt Chao­tisch wird. Die Her­aus­for­de­rung bei bestehen­den Orga­ni­sa­tio­nen ist es, den nächs­ten größt­mög­li­chen ver­träg­li­chen Schritt raus­zu­fin­den. Sonst bricht die Orga­ni­sa­ti­on aus­ein­an­der und wird durch etwas neu­es ersetzt.
Und die meis­ten z.B. die nach „agil“ wol­len, wol­len das, damit die Orga­ni­sa­ti­on wei­ter­le­ben kann.

Blö­der­wei­se ist in die­ser Trans­for­ma­ti­on die ange­mes­se­ne Füh­rung not­wen­dig, aber von den bestehen­den Füh­rungs­kräf­ten weiß kaum einer, wie „ange­mes­sen“ geht, weil sich ja das gan­ze Sys­tem ändert.

Und da der Mensch an sich auf Sta­bi­li­tät hin ori­en­tiert ist, weil Sta­bi­li­tät Ener­gie spart, hilft Ord­nung, Kom­ple­xi­tät zu ertra­gen. Man muss halt bereit sein, tem­po­rä­re und lokal begrenz­te Ord­nung zu ertragen.

Vie­le Grüße
Heinz

Hal­lo Heinz, ich gebe dir recht, eine sol­che Rei­se braucht Füh­rung und einer­seits visio­nä­re und ande­rer­seits aber beschei­de­ne Füh­rungs­kräf­te, die den Raum und das Ver­trau­en geben. Nicht leicht zu fin­den die­se Kom­bi­na­ti­on. Was pas­siert wenn man sie doch fin­det, konn­te man bei Micro­soft unter Sat­ya Nadel­la ein­druck­voll beobachten.

Hal­lo Markus,

ein Kol­le­ge war so nett den Link auf Dei­nen Arti­kel zu ver­sen­den. Und ich kann das was Heinz geschrie­ben hat nur unter­strei­chen. ABER: Es ist ein gro­ßer Unter­schied ob ein sol­cher gra­vie­ren­der Chan­ge wirk­lich gewollt wird. Und genau da wird es kniff­lig. Wie kann ich als Mit­ar­bei­ter erken­nen, dass die­ser Chan­ge wirk­lich von „oben“ gewünscht wird oder ob das nur ein Fei­gen­blatt ist. Wir sind ja nicht wie in Hong­kong eine Regen­schirm-Bewe­gung wel­che dann von „unten“ die­sen aus mei­ner Sicht wich­ti­gen Chan­ge ein­for­dern, son­dern das muss vor­ge­lebt wer­den. Ich habe den Ein­druck, dass der klas­si­sche Com­mand-Con­trol Ansatz gera­de dann von „oben“ wie­der als typi­scher Reflex kommt, wenn die Zei­ten schwie­rig wer­den. Denn dann ist wohl die Angst vor dem Kon­troll­ver­lust am größ­ten. Auch wenn man bezwei­feln kann das die Kon­trol­le wirk­lich vor­han­den ist/war. Die Crux besteht mei­ner Mei­nung nach dar­in wirk­lich Ver­trau­en zu ent­wi­ckeln und Kon­trol­le abzu­ge­ben. Und genau das ist das Pro­blem in gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen mit gewach­se­ner und geleb­ter Hierarchie. 

Also noch­mals vie­len Dank für den Arti­kel und vie­le Grüße,
Wolfgang

Vie­len Dank für dei­ne Wert­schät­zung und dei­ne Ergän­zung, lie­ber Wolf­gang. Ja, das muss von oben kon­se­quent und authen­tisch vor­ge­lebt wer­den. Nur dann klappt der Chan­ge. Bei Micro­soft hat man das mit Sat­ya Nadel­la schön gese­hen und auch Novar­tis geht gera­de in die­se Rich­tung (vgl. Unboss statt Ego­ma­nen an der Spit­ze). Dar­um habe ich genau die­se Vor­bild­funk­ti­on auch in die drei Prin­zi­pi­en für erfolg­rei­che Trans­for­ma­tio­nen aufgenommen.

Der „Arti­kel“ (wobei das Wort hier dem Gan­zen gefühlt mal wie­der nicht gerecht wird) trifft mal wie­der ins Schwarze.
Eine Anmer­kung jedoch auf einen For­mu­lie­rungs­feh­ler: „Dann läuft Laden rei­bungs­los wie eine gut geöl­te Maschine. “

Dann läuft der Laden…

Die­se Klei­nig­keit tut der Wir­kung jedoch kei­nen Abbruch.

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