Agilität
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Die lebendige Unordnung agiler Organisationen

Die größte Hürde für Unternehmen in der agilen Transformation ist der gefühlte Verlust an Kontrolle. Agilität bedeutet im Kern Selbstorganisation. Je dezentraler Entscheidungen getroffen werden, desto flexibler kann auf Neues reagiert werden und desto anpassungsfähiger ist die Organisation folglich. So weit, so gut. Aber je dezentraler entschieden wird, desto unordentlicher wirkt das auch auf das bisherige Management und insbesondere auf das Management in Unternehmen mit einem hohen Anteil an Ingenieuren, wie das in Deutschland oft der Fall ist. Diese Unordnung ist aber kein Makel, sondern Ausdruck von Kreativität und Lebendigkeit. Nur wer das akzeptieren kann und erkennt, dass sich diese lebendige Unordnung mit der richtigen Führung doch zu einem stimmigen Ganzen fügen lässt, kann diese erste Hürde in der agilen Transformation nehmen.

Kontrolle und Ordnung ist ein hohes Gut in klassischen hierarchischen Organisationen. Alles muss geregelt (und bisweilen überregelt) und richtig gemanagt werden. Dann läuft Laden reibungslos wie eine gut geölte Maschine. Und umgekehrt fehlt es dann natürlich an Ordnung, Kontrolle und Management, wenn es mal nicht so rund läuft. Dann sind Helden und Alpha-Tiere gefragt, um die Ordnung wieder herzustellen und alles unter Kontrolle zu bringen.

Es scheint, als wären wir in Deutschland ganz besonders ordnungsliebend. Wir sind stolz auf das Spaltmaß und lieben unsere Rasenkanten. Lenin wird deshalb die nicht ganz von der Hand zu weisende Feststellung zugeschrieben: „Revolution in Deutschland? Das wird nie etwas, wenn diese Deutschen einen Bahnhof stürmen wollen, kaufen die sich noch eine Bahnsteigkarte!“

In a forest, there is no master tree that plans and dictates change when rain fails to fall or when the spring comes early. The whole ecosystem reacts creatively, in the moment.

Frederic Laloux

Dass Ordnung nicht alles ist und dass es auch anders und anders sogar besser funktioniert, beweist Buurtzorg in den Niederlanden. Nach über zehn Jahren in anderen Pflegeorganisationen hatte es Jos de Blok 2006 satt, dass die Pflege von Menschen zum industrialisierten Produkt verkommen war, wodurch er zum ausführenden Rädchen in einer zentral gesteuerten Pflegemaschine degradiert wurde und sich seinen Patienten nicht mehr angemessen widmen konnte. Deshalb gründete er Buurtzorg und startete damit eine Revolution.

Buurtzorg ist kompromisslos auf das Wohl der Patienten ausgerichtet. Jos de Blok setzt dabei konsequent auf das Prinzip der Dezentralisierung. Ein Team bei Buurtzorg besteht aus 10–12 Pflegekräften, die 40–50 Patienten in einem klar definierten Nachbarschaftsbereich vollumfänglich betreuen. Die Pflegekräfte bei Buurtzorg sind alle Generalisten in Bezug auf die verschiedenen Krankheitsbilder genauso wie in Bezug auf die Organisation ihrer Arbeit.

Die Teams planen und organisieren die Pflege selbst, führen Bewerbungsgespräche, mieten Büros, planen Schulungen und vieles mehr, wo der typische Controller sofort verschwendete Synergien wittern würde. Bei Buurtzorg in den Niederlanden arbeiten derart mittlerweile mehr als 10.000 Mitarbeiter in 850 Teams. Unterstützt werden sie dabei von einem sehr schlanken Backoffice mit 45 Mitarbeitern plus 15 Coaches und null Managern (vgl. Buurtzorg). Statt auf Hierarchie und Kontrolle setzt Jos de Blok auf die lebendige Vernetzung der Teams (unter anderem im florierenden Social Intranet von Buurtzorg).

Hat Jos de Blok seinen Laden im Griff? Im klassischen Sinne, dass er über alles Bescheid weiß oder alles selbst entscheidet sicher nicht. Ist dort alles einheitlich geregelt und geordnet? Ganz sicher nicht. Ist das ein Problem? Mitnichten! Gerade wegen dieser lebendigen Unordnung und wegen der daraus resultierenden Kreativität und Anpassungsfähigkeit, ist Buurtzorg anderen und im klassischen Sinne „ordentlichen“ Pflegeorganisationen weit überlegen.

Die Zahlen sprechen für sich. In nur 10 Jahren wuchs Buurtzorg auf über 10.000 Mitarbeiter allein in den Niederlanden und ist darüberhinaus in 24 Ländern tätig. Die Kundenzufriedenheit ist deutlich höher als bei anderen Pflegeorganisationen genauso wie die Mitarbeiterzufriedenheit. Und das alles bei signifikant geringeren Kosten: Eine Studie von KPMG stellte dazu beispielsweise in 2012 fest: „Indeed, by changing the model of care, Buurtzorg has accomplished a 50 percent reduction in hours of care, improved quality of care and raised work satisfaction for their employees (vgl. Buurtzorg).

Die Art der Arbeit einer Pflegeorganisation eignet sich für diese kompromisslose Dezentralisierung natürlich besonders gut, dennoch findet sich dieses Muster auch dort, wo man es weniger vermuten würde, beispielsweise beim französischen Druckgusshersteller FAVI. Auch dort arbeiteten die etwa 500 Mitarbeiter in autonomen und in sich abgeschlossenen Mini-Fabriken mit 15 bis 35 Mitarbeitern, die jeweils einem Produkt oder einem Kunden fest zugeordnet waren.

I was aware that in order to become a responsive organization, decisions needed to be made by the workers themselves, directly on the production floor. I believe that a good employee is an employee that takes initiatives.

Jean François Zobrist

Als Jean-François Zobrist 1983 CEO wurde, waren die damals 80 Mitarbeiter von FAVI, wie in den meisten produzierenden Unternehmen, strikt hierarchisch und funktional gegliedert organisiert: Die Arbeiter berichteten an einen chef d’equipe, der an einen chef d’atelier der wiederum an einen chef de service und der schließlich an einen chef de production, der seinerseits an den CEO berichtete. Neben diesem Produktionsbereich gab es wie üblich noch die unterstützenden Bereiche HR, Sales, Engineering, Planning, Maintenance und Finance.

Innerhalb von zwei Jahren baute Zobrist FAVI komplett um, indem er sämtliche zentralisierten unterstützenden Bereiche auflöste und diese Aufgaben in die Mini-Fabriken hinein verlagerte, so dass diese dann selbst für Sales, Planning, Engineering, HR, etc. verantwortlich waren (ähnlich wie bei Buurtzorg). Der Erfolg dieser Transformation war beachtlich: Es gelang FAVI in der Folge von 80 auf über 500 Mitarbeiter zu wachsen, weiterhin in Europa mit überdurchschnittlichen Löhnen profitabel zu produzieren, wo andere Zulieferer längst die Produktion nach Fernost verlagert hatten. (Quelle: Frederic Laloux, Reinventing Organizations. Amazon Affiliate Link).

Hatte Jean François Zobrist seinen Laden im Griff? Im klassischen Sinne eines Unternehmenslenker sicher genauso wenig wie Reed Hasting Netflix im Griff hat, wo er stolz darauf ist, so wenige Entscheidungen wie möglich zu treffen und stattdessen Kontext vor Kontrolle stellt. Und genauso wenig wie Kapitän David Marquet sein Atom-U-Boot USS Santa Fe im Griff hatte, auf dem er keine Befehle mehr gab. Funktionierte es trotzdem? Ja, und es funktionierte deswegen, also wegen dieser lebendigen Unordnung, sogar viel besser!

Everybody gets all the information. So what we’re trying to do is build a sense of responsibility in people and the ability to do things. I find out about big decisions now that are made all the time, I’ve never even heard about it, which is great. And mostly, they go well.

Reed Hastings

Das Beispiel FAVI zeigt aber auch, wie schnell Organisationen wieder in alte und scheinbar schon überkommene Muster zurückfallen. Nachdem Zobrist FAVI an seinen Nachfolger übergeben hatte änderten sich die Eigentumsverhältnisse und der neue Mehrheitseigner wollte mehr Ordnung in das „Chaos“ bringen. Also wurden nach und nach Freiheiten reduziert und mehr Kontrolle und Ordnung eingeführt.

Das Ergebnis dieser wiederhergestellten „Ordnung“ beschreibt Jean François Zobrist selbst so: „As a result the 20% net cash flow first dropped till 15%, then to 10%. And today only 5% is left. Surely, next year the net cash flow will be dropped till 0%. The more the net cash flow went down, the more the shareholders increased the control. Subsequently, the increased control led to unhappy workers leading to poor results. It’s a vicious circle. To me this is the proof that there is a direct relation between the happiness of productive people and the net cash flow.“ (Quelle: Corporate Rebels, Teil 2)

Happy workers make happy customers who make happy shareholders.

Jean François Zobrist

Beide Beispiele zeigen das Muster der kompromisslosen Kundenorientierung durch Dezentralisierung: Autarke Einheiten arbeiten nahe am Kunden statt nahe an der Zentrale. Damit einher geht notwendigerweise ein gefühlter Kontrollverlust und eine gewisse lebendige Unordnung. Beides – und auch das zeigen diese Beispiele – lässt sich durch Führung kompensieren, so dass sich diese autarken Einheiten doch auf ein gemeinsames Ganzes ausrichten.

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Mein Bücherregal
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Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

5 Kommentare

  1. Heinz Kößler sagt

    Hallo Markus,

    das sind eindrückliche Beispiele. Vielen Dank dafür.
    Eine Organisation (sprich ein System aus Menschen) muss aber auch reif dafür sein, einen solchen Schritt zu machen. Bei Frédéric Lalouxs „Reinventing Organizations“ have ich gelernt, dass der Schritt nicht zu groß sein darf. In einer Organisation, die hierarchisch sozialisiert ist, können viele der Mitarbeiter gar nicht mit der Freiheit und gleichzeitig Verantwortung umgehen, sondern sie schauen unterbewusst immer noch fragend zum Chef, wenn es gefühlt Chaotisch wird. Die Herausforderung bei bestehenden Organisationen ist es, den nächsten größtmöglichen verträglichen Schritt rauszufinden. Sonst bricht die Organisation auseinander und wird durch etwas neues ersetzt.
    Und die meisten z.B. die nach „agil“ wollen, wollen das, damit die Organisation weiterleben kann.

    Blöderweise ist in dieser Transformation die angemessene Führung notwendig, aber von den bestehenden Führungskräften weiß kaum einer, wie „angemessen“ geht, weil sich ja das ganze System ändert.

    Und da der Mensch an sich auf Stabilität hin orientiert ist, weil Stabilität Energie spart, hilft Ordnung, Komplexität zu ertragen. Man muss halt bereit sein, temporäre und lokal begrenzte Ordnung zu ertragen.

    Viele Grüße
    Heinz

    • Hallo Heinz, ich gebe dir recht, eine solche Reise braucht Führung und einerseits visionäre und andererseits aber bescheidene Führungskräfte, die den Raum und das Vertrauen geben. Nicht leicht zu finden diese Kombination. Was passiert wenn man sie doch findet, konnte man bei Microsoft unter Satya Nadella eindruckvoll beobachten.

  2. Wolfgang Rothmayer sagt

    Hallo Markus,

    ein Kollege war so nett den Link auf Deinen Artikel zu versenden. Und ich kann das was Heinz geschrieben hat nur unterstreichen. ABER: Es ist ein großer Unterschied ob ein solcher gravierender Change wirklich gewollt wird. Und genau da wird es knifflig. Wie kann ich als Mitarbeiter erkennen, dass dieser Change wirklich von „oben“ gewünscht wird oder ob das nur ein Feigenblatt ist. Wir sind ja nicht wie in Hongkong eine Regenschirm-Bewegung welche dann von „unten“ diesen aus meiner Sicht wichtigen Change einfordern, sondern das muss vorgelebt werden. Ich habe den Eindruck, dass der klassische Command-Control Ansatz gerade dann von „oben“ wieder als typischer Reflex kommt, wenn die Zeiten schwierig werden. Denn dann ist wohl die Angst vor dem Kontrollverlust am größten. Auch wenn man bezweifeln kann das die Kontrolle wirklich vorhanden ist/war. Die Crux besteht meiner Meinung nach darin wirklich Vertrauen zu entwickeln und Kontrolle abzugeben. Und genau das ist das Problem in großen Organisationen mit gewachsener und gelebter Hierarchie.

    Also nochmals vielen Dank für den Artikel und viele Grüße,
    Wolfgang

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