Jahr: 2020

Das war 2020: Alles hat seine Zeit

Das Jahr 2020 war außer­ge­wöhn­lich in vie­ler­lei Hin­sicht. Es gab vie­le Her­aus­for­de­run­gen, aber auch Chan­cen und Licht­bli­cke. Die Kri­se hat vie­les beschleu­nigt – unter ande­rem mei­ne beruf­li­che Neu­ori­en­tie­rung. Inso­fern ist die Kri­se wirk­lich ein pro­duk­ti­ver Zustand, wie es Max Frisch einst schrieb.

Über die kognitive Dissonanz moderner Führung in traditionellen Organisationen

Eine für sich stim­mi­ge moder­ne Füh­rungs­hal­tung ent­wi­ckelt zu haben ist das Eine. Die Span­nung zwi­schen die­sem Anspruch und der ernüch­tern­den Wirk­lich­keit des Füh­rungs­all­tags in meist eher tra­di­tio­nel­len Struk­tu­ren aus­zu­hal­ten ist aber etwas völ­lig ande­res. In vie­len Fäl­len löst sich die­se aus der Sozi­al­psy­cho­lo­gie als kogni­ti­ve Dis­so­nanz bekann­te Span­nung nur durch das Auf­ge­ben der eige­nen Ansprü­che. Es gibt aber auch ande­re Mög­lich­kei­ten als sich wil­lig in sein Schick­sal zu fügen.

Agilität ist Teamsport

Das Jah­res­en­de ist die Zeit der Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che. Bewer­tet wird dabei meist die Ein­zel­leis­tung. Die Wert­schöp­fung in Orga­ni­sa­tio­nen und ins­be­son­de­re in agi­len Teams ist aber eigent­lich immer eine Team­leis­tung. Die­ser Fokus auf Ein­zel­leis­tun­gen führt zu losen Grup­pen von mit­tel­mä­ßi­gen Solis­ten statt exzel­len­ter Teamleistung.

Die Logik der Agilität

Ist von Agi­li­tät die Rede, schwär­men die Einen von der Kun­den­ori­en­tie­rung und Schnel­lig­keit wäh­rend die Ande­ren die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Auto­no­mie des Teams beschwö­ren. Meist schwe­ben die­se und eini­ge wei­te­re Kon­zep­te mehr oder weni­ger unzu­sam­men­hän­gend in einer mys­ti­schen Wol­ke rund um den zen­tra­len Begriff der Agi­li­tät. Ein Ver­such der Ein­ord­nung der zen­tra­len Kon­zep­te rund um Agi­li­tät in einen logi­schen Zusammenhang.

Die agile Transformation: Groß denken, klein starten, schnell lernen

Die agi­le Trans­for­ma­ti­on muss groß gedacht wer­den, um Silos auf­bre­chen, aber gleich­zei­tig klein star­ten, um gemein­sam zu ler­nen, ohne eine Lösung über­zu­stül­pen. Ent­schei­dend dafür ist die För­de­rung einer offe­nen Lern­kul­tur jen­seits von Infor­ma­ti­on Hiding und Cover your Ass. 

Drei inspirierende Geschichten zu neuer Führung

Was wir aus dem Zucker­kon­sum von Gan­dhi, einer über­ra­schen­den Ähn­lich­keit von Net­flix mit einem Atom-U-Boot und der erschre­cken­den Team­dy­na­mik von Super-Chi­cken über neue Füh­rung ler­nen kön­nen. Anläss­lich der X‑Conference 2020 erzäh­le ich mei­ne drei Lieb­lings­ge­schich­ten rund um Vor­bild, Ver­ant­wor­tung und Ver­trau­en – auch als Video zum Nach­hö­ren, Nach­den­ken und Nachahmen.

Eigenverantwortung statt Gehorsam

Ein­sa­me Weih­nach­ten? Wie redet Mar­kus Söder eigent­lich mit uns? Ich habe es satt wie ein Kind ermahnt, bedroht und gele­gent­lich auch gelobt zu wer­den. Mit die­ser fort­wäh­ren­den Infan­ti­li­sie­rung mün­di­ger Bür­ger unter­gräbt die Regie­rung die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Eigen­ver­ant­wor­tung, die wir für eine nach­hal­ti­ge Ein­däm­mung der Pan­de­mie aber drin­gend bräuchten.

Über die zersetzende Wirkung von E‑Mail

Schnel­le Kom­mu­ni­ka­ti­on mit E‑Mail soll­te doch die eigent­li­che Arbeit unter­stüt­zen. Und schnell eine Bespre­chung buchen zu kön­nen, soll­te auch eine Erleich­te­rung sein. Tat­säch­lich wur­den E‑Mails und Bespre­chun­gen aber unbe­ab­sich­tigt zum wesent­li­chen Arbeits­in­halt vie­ler Wis­sens­ar­bei­ter, weil sie durch ihre Ein­fach­heit struk­tu­rier­te Arbeits­ab­läu­fe ersetz­ten und zersetzten.

Die agile Transformation und ihre Kennzahlen

Rück­bli­ckend hal­te ich es für einen mei­ner größ­ten Feh­ler, Kenn­zah­len für die agi­le Trans­for­ma­ti­on immer kate­go­risch abge­lehnt zu haben. Die Gefahr einer Infla­ti­on des Car­go-Kults sehe ich zwar immer noch, wenn Phä­no­me­ne der Agi­li­tät gemes­sen und belohnt wer­den statt der Essenz, aber ich wür­de das Risi­ko heu­te bewusst ein­ge­hen. Frü­her oder spä­ter kommt in jeder Trans­for­ma­ti­on näm­lich der Zeit­punkt, wo sehr nach­drück­lich die Fra­ge gestellt wird, was das alles soll und bringt. Und dann muss man das Sys­tem mit den eige­nen Waf­fen schlagen.

Sachzwänge: Widerstand ist zwecklos

Jede Trans­for­ma­ti­on bedeu­tet Rei­bung mit dem Sta­tus quo. Zu schnell und zu bereit­wil­lig akzep­tier­te Sach­zwän­ge ver­wäs­sern die Trans­for­ma­ti­on. Das Neue wird dann nur irgend­wie mit dem Kol­lek­tiv ver­schmol­zen ohne eine wesent­li­che Ver­än­de­rung zu bewir­ken. Die Trans­for­ma­ti­on wird selbst trans­for­miert und ihre Prot­ago­nis­ten assi­mi­liert oder abgestoßen. 

Der Mensch, das Gewohnheitstier

Ver­hal­ten und Gewohn­hei­ten zu ändern ist oft müh­sam. Der Geist ist wil­lig, aber das Fleisch ist schwach, heißt es bekannt­lich. Und genau da liegt das Pro­blem. Ver­hal­tens­än­de­run­gen sind nicht nur eine Fra­ge des Wil­lens und der Moti­va­ti­on, son­dern kön­nen mit einem dif­fe­ren­zier­ten Ver­ständ­nis mensch­li­chen Ver­hal­tens stra­te­gisch bes­ser ange­gan­gen wer­den. Das Ver­hal­tens­mo­dell von B.J. Fogg lie­fert dafür die Grundlage. 

Digitale Entrümpelung – Raus aus dem Kaninchenbau

Drei­ßig Tage ohne Social Media Apps auf dem Smart­pho­ne. Drei­ßig Tage nicht mehr neben­bei sich an Likes erfreu­en und schnell mal einen Kom­men­tar beant­wor­ten. War­um soll­te ich so etwas tun? Um die so wich­ti­gen Momen­te des Leer­laufs wie­der schät­zen zu ler­nen bei­spiels­wei­se. Und ganz gene­rell für einen acht­sa­me­ren Umgang mit mei­ner Auf­merk­sam­keit. Ein Bericht über die Flucht aus dem Kanin­chen­bau der Aufmerksamkeitsindustrie.

Achtung. Zukunft.

Wie reagie­ren Men­schen auf Ver­än­de­run­gen? Im Chan­ge Modell von Vir­gi­nia Satir ist die Pha­se des Cha­os und der Unsi­cher­heit ganz ent­schei­dend. In ihr liegt der Keim für den neu­en und bes­se­ren Sta­tus quo, sofern es gelingt aus einem Gefühl der psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit her­aus, mit dem Neu­en zu expe­ri­men­tie­ren und es gewinn­brin­gend zu inte­grie­ren. Gut zu beob­ach­ten ist das der­zeit am The­ma Homeoffice. 

Einfach nur hier sitzen

Was macht der Mensch, wenn er nichts macht? Er denkt über sein Sozi­al­le­ben nach. Was pas­siert also, wenn jeg­li­cher Leer­lauf von der Auf­merk­sam­keits­in­dus­trie und ihren Apps auf dem Smart­pho­ne immer raf­fi­nier­ter unter­bun­den wird? Über die aso­zia­len Neben­wir­kun­gen der unun­ter­bro­che­nen Zer­streu­ung durch Social Media.

Die fünf Säulen des Wohlbefindens

In wel­cher Umge­bung blü­hen Men­schen auf und was lässt sie ver­küm­mern? Und wel­che wesent­li­chen Kate­go­rien gibt es über­haupt, um Ein­fluss dar­auf zu neh­men. Wo kann und muss Füh­rung den Hebel anset­zen? Das PER­MA-Modell des Psy­cho­lo­gen Mar­tin Selig­man bie­tet eini­ge sehr gute Antworten.

Die Transformation frisst ihre Kinder

COVID-19 ist ein Prüf­stein für Agi­li­tät und New Work. In der Kri­se zeigt sich die wirk­li­che Kul­tur der Orga­ni­sa­ti­on unge­schminkt. So man­cher Sitz­sack und Tisch­ki­cker ent­puppt sich nun als “lip­s­tick on the pig”, als nai­ver Car­go-Kult bes­ten­falls und als die vor­sätz­li­che Täu­schung eines Potem­kin­schen Dorfs schlimmstenfalls.

Ausweitung des digitalen Aktionsradius statt Präsenzkult

Statt nun wie­der Prä­senz zu for­dern, wäre nach die­ser lan­gen Pha­se der erzwun­ge­nen ver­teil­ten Arbeit jetzt die per­fek­te Zeit, den Akti­ons­ra­di­us der Mit­ar­bei­ter von ihrer phy­si­schen Prä­senz zu ent­kop­peln und kon­se­quent in den vir­tu­el­len Raum auszuweiten.

Blogparade #remoteworks

Nach Wochen der ver­teil­ten Zusam­men­ar­beit ist es Zeit Bilanz zu zie­hen. Die­se Blog­pa­ra­de ist selbst eine Übung in ver­teil­ter asyn­chro­ner Zusam­men­ar­beit, eine ört­lich und zeit­lich ver­teil­te Retro­spek­ti­ve, um über Chan­cen und Gren­zen von Home­of­fice und Remo­te Work nach­zu­den­ken, Erfolgs­fak­to­ren her­aus­zu­ar­bei­ten und so zu ver­hin­dern, dass wir wie­der in den alten Trott zurückfallen. 

In der Krise die Weichen richtig stellen

Ist das Kunst oder kann das weg? Die Kri­se führt vie­ler­orts zur Kon­so­li­die­rung. Der kurz­fris­ti­ge Ertrag heu­te gewinnt not­ge­drun­gen die Ober­hand über die spe­ku­la­ti­ven Ideen für über­mor­gen. Die Kunst der Beid­hän­dig­keit kann aber gera­de des­we­gen nicht weg! Diver­si­tät und Dis­sens sind gera­de jetzt wich­tig, um die rich­ti­ge Balan­ce zu finden. 

Führung auf Distanz – Gärtner schlägt Schachmeister

Die Kri­se beschleu­nigt die Digi­ta­li­sie­rung. Ver­teil­te Zusam­men­ar­beit aus dem Home­of­fice statt gemein­sam im Groß­raum­bü­ro ist plötz­lich der Stan­dard. Doch wie gelingt Füh­rung auf Distanz? Eini­ge Anstif­tun­gen zum Umden­ken aus dem Mani­fest für mensch­li­che Führung.

Stärken stärken – Schwächen irrelevant machen

Müs­sen Fische auf Bäu­me klet­tern kön­nen? Selbst­ver­ständ­lich nicht! War­um wer­den also Mit­ar­bei­ter regel­mä­ßig ange­hal­ten, an ihren Schwä­chen zu arbei­ten? Sinn­vol­ler für alle Betei­lig­ten wäre es auch da, Schwä­chen zu akzep­tie­ren und orga­ni­sa­to­risch irrele­vant zu machen und die Stär­ken bewusst zu stärken. 

Integrität statt Charisma

Gute Füh­rung braucht Inte­gri­tät mehr als Cha­ris­ma. Inte­gri­tät schafft ein Kli­ma der Sicher­heit, in dem Men­schen wach­sen kön­nen, wäh­rend Cha­ris­ma oft zu Selbst­ge­fäl­lig­keit und Über­heb­lich­keit führt und Men­schen klein und abhän­gig hält.

Führung ist Beziehung

Füh­rung fin­det in und durch Bezie­hun­gen statt – Füh­rung ist Bezie­hung. Wir bestim­men, ob die­se mit Angst erfüllt sind oder mit Gleich­wür­dig­keit, dem Gegen­ent­wurf des däni­schen Fami­li­en­the­ra­peu­ten Jesper Juul zur auto­ri­tä­ren Erzie­hung, der sich bes­tens auf ande­re Füh­rungs­be­zie­hun­gen über­tra­gen lässt.