Lebendiges Miteinander ohne starre Regeln

Wie vie­le Regeln braucht das Mit­ein­an­der? Weni­ger ist mehr. Im Ver­kehr zum Bei­spiel, wie das Kon­zept des Shared Space von Hans Mond­er­man zeigt. Aber eben auch in Orga­ni­sa­tio­nen: weni­ger Regeln füh­ren zu mehr Ver­ant­wor­tung und leben­di­gem Mit­ein­an­der.

Von Lenin stammt die lei­der nicht ganz von der Hand zu wei­sen­de Fest­stel­lung: „Revo­lu­ti­on in Deutsch­land? Das wird nie etwas, wenn die­se Deut­schen einen Bahn­hof stür­men wol­len, kau­fen die sich noch eine Bahn­steig­kar­te!“ Bei uns muss eben alles sei­ne Ord­nung haben.

Des­halb sind auch Rasen­kan­ten in Deutsch­land so beliebt. Und des­halb hält sich hart­nä­ckig der Mythos, dass die Mehr­heit der welt­wei­ten Steu­er­li­te­ra­tur das deut­sche Steu­er­recht betrifft.

Wir sind bekannt und geschätzt für unse­re Tugen­den Fleiß, Gewis­sen­haf­tig­keit und unse­ren Ord­nungs­sinn. Auch wenn wir es bis­wei­len damit über­trei­ben, dann die Über­re­ge­lung und Ent­mün­di­gung bekla­gen und Ent­bü­ro­kra­ti­sie­rung for­dern, unser Ver­hält­nis zu krea­ti­vem Cha­os oder gar Anar­chie ist, vor­sich­tig aus­ge­drückt, eher ange­spannt.

Es gibt ja immer gute Grün­de für eine wei­te­re Regel, eine neue Anwei­sung oder einen neu­en Pro­zess. Jede Even­tua­li­tät muss schließ­lich bedacht, jeder Son­der­fall gere­gelt und jeder Miss­brauch ver­hin­dert wer­den. Wo kämen wir denn sonst hin? 

Wo kämen wir hin,
wenn alle sag­ten,
wo kämen wir hin,
und nie­mand gin­ge,
um ein­mal zu schau­en,
wohin man käme,
wenn man gin­ge.

Kurt Mar­ti

Gute Fra­ge. Dar­um ging der nie­der­län­di­sche Ver­kehrs­pla­ner Hans Mond­er­man tat­säch­lich hin und schau­te. Zum Bei­spiel an die befah­rens­te Kreu­zung in Drach­ten. Hier tref­fen sich zwei zwei­spu­ri­ge Haupt­ver­kehrs­stra­ßen mit 22.000 Autos, 5.000 Rad­fah­rern und zahl­rei­chen Fuß­gän­gern. Da braucht es natür­lich Regeln, Schil­der, Mar­kie­rung, Ampeln und eine kla­re räum­li­che Tren­nung von Autos, Rad­fah­rern und Fuß­gän­gern sowie­so. Wo kämen wir denn sonst hin?

Shared Space in Haren, Niederlande: Keine Verkehrszeichen, nivelliertes Straßenland und lediglich orientierende „Begrenzungen“ für die Verkehrsteilnehmer
Shared Space in Haren, Nie­der­lan­de: Kei­ne Ver­kehrs­zei­chen, nivel­lier­tes Stra­ßen­land und ledig­lich ori­en­tie­ren­de „Begren­zun­gen“ für die Ver­kehrs­teil­neh­mer (Quel­le: Wiki­pe­dia)

All das braucht es in Drach­ten tat­säch­lich nicht mehr. Hans Mond­er­man setz­te statt­des­sen auf sein Kon­zept des Shared Space. Kei­ne Rad­we­ge, kei­ne Fahr­bahn­mar­kie­rung, kei­ne Vor­fahrts­schil­der oder Ampeln und nicht ein­mal Bür­ger­stei­ge brin­gen Ord­nung in das Cha­os. Wie gut das funk­tio­niert demons­trier­te Hans Mond­er­man ger­ne selbst immer wie­der indem er rück­wärts mit ver­schlos­se­nen Augen über eine sei­ner Kreu­zun­gen lief.

When you tre­at peop­le like idi­ots, they’ll behave like idi­ots.

Hans Mond­er­man

Wo das Mit­ein­an­der nicht mehr durch star­re Regeln geord­net wird, herrscht Ver­wir­rung und Unklar­heit. Und genau das ist der Punkt, denn nun müs­sen sich die Ver­kehrs­teil­neh­mer irgend­wie anders arran­gie­ren. Es fin­det dort viel mehr Augen­kon­takt statt und alle ach­ten mehr auf die ande­ren Men­schen anstatt auf die Ampeln und ihre Vor­fahrt. Das führ­te nicht nur in Drach­ten, son­dern auch an ande­ren Orten mit die­sem Kon­zept des Shared Space zu lang­sa­me­ren Geschwin­dig­kei­ten und dadurch ins­ge­samt zu einem bes­se­ren Ver­kehrs­fluss und deut­lich weni­ger Unfäl­len.

You have to sys­te­ma­ti­cal­ly crea­te con­fu­si­on, it sets crea­ti­vi­ty free. Ever­ything that is con­tra­dic­to­ry crea­tes life.

Sal­va­dor Dalí

So para­dox es klingt, aber mehr Ver­wir­rung durch weni­ger Regeln führt zu mehr Sicher­heit. Ähn­li­che Ergeb­nis­se zeig­ten sich in der däni­schen Stadt Chris­tian­field, wo nach der Ent­fer­nung von Ampeln und Schil­dern die töd­li­chen Unfäl­le von drei auf null pro Jahr zurück­gin­gen. Und in Groß­bri­tan­ni­en ent­fern­ten meh­re­re Städ­te die Leit­li­nie in der Mit­te der Fahr­bahn und stell­ten in einer Stu­die fest, dass sich dadurch 35% weni­ger Unfäl­le ereig­ne­ten (vgl. WIRED).

Die dritte These des Manifests für menschliche Führung.
Die drit­te The­se des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung.

Nicht nur im Stra­ßen­ver­kehr ver­hin­dert Über­re­ge­lung ein bes­se­res Mit­ein­an­der, auch in vie­len Orga­ni­sa­tio­nen wuchert die Büro­kra­tie. So war das auch bei FAVI, einem fran­zö­si­schen Druck­guss­her­stel­ler. Dort gab es bei­spiels­wei­se die Regel, dass ein Arbei­ter für ein neu­es Paar Hand­schu­he aus dem Lager sei­nem Vor­ge­setz­ten das alte Paar zei­gen muss­te und dann von ihm eine Bestä­ti­gung erhielt um damit dann im Lager ein neu­es Paar aus­ge­hän­digt zu bekom­men.

Als Jean Fran­çois Zobrist in sei­ner ers­ten Zeit als CEO bei einem Rund­gang in der Fabrik einen Arbei­ter vor dem Lager war­tend antraf rech­ne­te er nach und fand her­aus, dass die­ser Arbei­ter eine Maschi­ne bedien­te, die 600 Franc pro Stun­de, also 10 Franc pro Minu­te, kos­te­te. Da der gan­ze Vor­gang zur Aus­ga­be 10 Minu­ten dau­er­te, in denen die Maschi­ne still stand, kos­te­ten die Hand­schu­he im Wert von 5,80 Franc dem Unter­neh­men durch die­sen Kon­troll­me­cha­nis­mus zusätz­li­che 100 Franc! (Quel­le: Cor­po­ra­te Rebels, Teil 1).

Also schaff­te Jean Fran­çois Zobrist die­se und vie­le ande­re Regeln ab und orga­ni­sier­te FAVI in Mini-Fabri­ken von 15 – 35 Mit­ar­bei­tern, die für ihren jewei­li­gen Kun­den alle Ent­schei­dun­gen (inkl. der vor­mals zen­tra­li­sier­ten Funk­tio­nen Sales, Plan­ning, Engi­nee­ring, HR, etc.) unab­hän­gig tra­fen. Weni­ger Regeln führ­ten auch hier nicht zum befürch­te­ten Cha­os, son­dern zu mehr Eigen­ver­ant­wor­tung und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on.

Der Erfolg die­ser Trans­for­ma­ti­on war beacht­lich: Es gelang FAVI in der Fol­ge von 80 auf über 500 Mit­ar­bei­ter zu wach­sen, wei­ter­hin in Euro­pa mit über­durch­schnitt­li­chen Löh­nen pro­fi­ta­bel zu pro­du­zie­ren, wo ande­re Zulie­fe­rer längst die Pro­duk­ti­on nach Fern­ost ver­la­gert hat­ten. (Quel­le: Fre­de­ric Laloux, Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons. Ama­zon Affi­lia­te Link).

Give peop­le slight­ly more trust, free­dom, and aut­ho­ri­ty than you are com­for­ta­ble giving them. If you’re not ner­vous, you haven’t given them enough.

Laszlo Bock

Per­fek­ti­on ist nicht dann erreicht, wenn man nichts mehr hin­zu­fü­gen, son­dern nichts mehr weg­las­sen kann. Damit bringt Antoi­ne de Saint-Exu­pé­ry das Prin­zip auf den Punkt, das Hans Mond­er­man lei­te­te. Und das soll­te uns viel mehr bei der Gestal­tung der Zusam­men­ar­beit lei­ten. Set­zen wir doch auch in unse­ren Orga­ni­sa­tio­nen wie­der mehr auf grund­le­gen­de Prin­zi­pi­en statt einer Flut von Regeln und ver­trau­en auf die Men­schen und ihren gesun­den Men­schen­ver­stand.

Eine gute all­ge­mei­ne Leit­li­nie dafür lie­fert das Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung: Sinn und Ver­trau­en mehr als Anwei­sung und Kon­trol­le. Und kon­kret könn­te das dann bei­spiels­wei­se so aus­se­hen wie im Net­flix Cul­tu­re State­ment:

  • Aus­ga­ben und Ver­trä­ge: „use good judgment“,
  • Rei­se­kos­ten: „act in Netflix’s best inte­rest“,
  • Urlaub: „take vaca­ti­on“ oder
  • Erzie­hungs­zei­ten: „take care of your baby and yourself.“

Auf dem Laufenden bleiben

Du willst kei­nen Arti­kel mehr ver­pas­sen? Mit mei­nem News­let­ter bekommst du in der Regel ein­mal wöchent­lich die neu­es­ten Arti­kel direkt in dei­nen Ein­gangs­korb.

Schreibe einen Kommentar