Lebendiges Miteinander ohne starre Regeln

Wie viele Regeln braucht das Miteinander? Weniger ist mehr. Im Verkehr zum Beispiel, wie das Konzept des Shared Space von Hans Monderman zeigt. Aber eben auch in Organisationen: weniger Regeln führen zu mehr Verantwortung und lebendigem Miteinander.

Von Lenin stammt die lei­der nicht ganz von der Hand zu wei­sen­de Fest­stel­lung: „Revo­lu­ti­on in Deutsch­land? Das wird nie etwas, wenn die­se Deut­schen einen Bahn­hof stür­men wol­len, kau­fen die sich noch eine Bahn­steig­kar­te!“ Bei uns muss eben alles sei­ne Ord­nung haben.

Des­halb sind auch Rasen­kan­ten in Deutsch­land so beliebt. Und des­halb hält sich hart­nä­ckig der Mythos, dass die Mehr­heit der welt­wei­ten Steu­er­li­te­ra­tur das deut­sche Steu­er­recht betrifft. 

Wir sind bekannt und geschätzt für unse­re Tugen­den Fleiß, Gewis­sen­haf­tig­keit und unse­ren Ord­nungs­sinn. Auch wenn wir es bis­wei­len damit über­trei­ben, dann die Über­re­ge­lung und Ent­mün­di­gung bekla­gen und Ent­bü­ro­kra­ti­sie­rung for­dern, unser Ver­hält­nis zu krea­ti­vem Cha­os oder gar Anar­chie ist, vor­sich­tig aus­ge­drückt, eher angespannt.

Es gibt ja immer gute Grün­de für eine wei­te­re Regel, eine neue Anwei­sung oder einen neu­en Pro­zess. Jede Even­tua­li­tät muss schließ­lich bedacht, jeder Son­der­fall gere­gelt und jeder Miss­brauch ver­hin­dert wer­den. Wo kämen wir denn sonst hin? 

Wo kämen wir hin,
wenn alle sag­ten,
wo kämen wir hin,
und nie­mand gin­ge,
um ein­mal zu schau­en,
wohin man käme,
wenn man ginge.

Kurt Mar­ti

Gute Fra­ge. Dar­um ging der nie­der­län­di­sche Ver­kehrs­pla­ner Hans Mond­er­man tat­säch­lich hin und schau­te. Zum Bei­spiel an die befah­rens­te Kreu­zung in Drach­ten. Hier tref­fen sich zwei zwei­spu­ri­ge Haupt­ver­kehrs­stra­ßen mit 22.000 Autos, 5.000 Rad­fah­rern und zahl­rei­chen Fuß­gän­gern. Da braucht es natür­lich Regeln, Schil­der, Mar­kie­rung, Ampeln und eine kla­re räum­li­che Tren­nung von Autos, Rad­fah­rern und Fuß­gän­gern sowie­so. Wo kämen wir denn sonst hin?

Shared Space in Haren, Niederlande: Keine Verkehrszeichen, nivelliertes Straßenland und lediglich orientierende „Begrenzungen“ für die Verkehrsteilnehmer
Shared Space in Haren, Nie­der­lan­de: Kei­ne Ver­kehrs­zei­chen, nivel­lier­tes Stra­ßen­land und ledig­lich ori­en­tie­ren­de „Begren­zun­gen“ für die Ver­kehrs­teil­neh­mer (Quel­le: Wiki­pe­dia)

All das braucht es in Drach­ten tat­säch­lich nicht mehr. Hans Mond­er­man setz­te statt­des­sen auf sein Kon­zept des Shared Space. Kei­ne Rad­we­ge, kei­ne Fahr­bahn­mar­kie­rung, kei­ne Vor­fahrts­schil­der oder Ampeln und nicht ein­mal Bür­ger­stei­ge brin­gen Ord­nung in das Cha­os. Wie gut das funk­tio­niert demons­trier­te Hans Mond­er­man ger­ne selbst immer wie­der indem er rück­wärts mit ver­schlos­se­nen Augen über eine sei­ner Kreu­zun­gen lief.

When you tre­at peop­le like idi­ots, they’ll behave like idiots.

Hans Mond­er­man

Wo das Mit­ein­an­der nicht mehr durch star­re Regeln geord­net wird, herrscht Ver­wir­rung und Unklar­heit. Und genau das ist der Punkt, denn nun müs­sen sich die Ver­kehrs­teil­neh­mer irgend­wie anders arran­gie­ren. Es fin­det dort viel mehr Augen­kon­takt statt und alle ach­ten mehr auf die ande­ren Men­schen anstatt auf die Ampeln und ihre Vor­fahrt. Das führ­te nicht nur in Drach­ten, son­dern auch an ande­ren Orten mit die­sem Kon­zept des Shared Space zu lang­sa­me­ren Geschwin­dig­kei­ten und dadurch ins­ge­samt zu einem bes­se­ren Ver­kehrs­fluss und deut­lich weni­ger Unfällen.

You have to sys­te­ma­ti­cal­ly crea­te con­fu­si­on, it sets crea­ti­vi­ty free. Ever­ything that is con­tra­dic­to­ry crea­tes life.

Sal­va­dor Dalí

So para­dox es klingt, aber mehr Ver­wir­rung durch weni­ger Regeln führt zu mehr Sicher­heit. Ähn­li­che Ergeb­nis­se zeig­ten sich in der däni­schen Stadt Chris­tian­field, wo nach der Ent­fer­nung von Ampeln und Schil­dern die töd­li­chen Unfäl­le von drei auf null pro Jahr zurück­gin­gen. Und in Groß­bri­tan­ni­en ent­fern­ten meh­re­re Städ­te die Leit­li­nie in der Mit­te der Fahr­bahn und stell­ten in einer Stu­die fest, dass sich dadurch 35% weni­ger Unfäl­le ereig­ne­ten (vgl. WIRED).

Die dritte These des Manifests für menschliche Führung.
Die drit­te The­se des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung.

Nicht nur im Stra­ßen­ver­kehr ver­hin­dert Über­re­ge­lung ein bes­se­res Mit­ein­an­der, auch in vie­len Orga­ni­sa­tio­nen wuchert die Büro­kra­tie. So war das auch bei FAVI, einem fran­zö­si­schen Druck­guss­her­stel­ler. Dort gab es bei­spiels­wei­se die Regel, dass ein Arbei­ter für ein neu­es Paar Hand­schu­he aus dem Lager sei­nem Vor­ge­setz­ten das alte Paar zei­gen muss­te und dann von ihm eine Bestä­ti­gung erhielt um damit dann im Lager ein neu­es Paar aus­ge­hän­digt zu bekommen. 

Als Jean Fran­çois Zobrist in sei­ner ers­ten Zeit als CEO bei einem Rund­gang in der Fabrik einen Arbei­ter vor dem Lager war­tend antraf rech­ne­te er nach und fand her­aus, dass die­ser Arbei­ter eine Maschi­ne bedien­te, die 600 Franc pro Stun­de, also 10 Franc pro Minu­te, kos­te­te. Da der gan­ze Vor­gang zur Aus­ga­be 10 Minu­ten dau­er­te, in denen die Maschi­ne still stand, kos­te­ten die Hand­schu­he im Wert von 5,80 Franc dem Unter­neh­men durch die­sen Kon­troll­me­cha­nis­mus zusätz­li­che 100 Franc! (Quel­le: Cor­po­ra­te Rebels, Teil 1).

Also schaff­te Jean Fran­çois Zobrist die­se und vie­le ande­re Regeln ab und orga­ni­sier­te FAVI in Mini-Fabri­ken von 15 – 35 Mit­ar­bei­tern, die für ihren jewei­li­gen Kun­den alle Ent­schei­dun­gen (inkl. der vor­mals zen­tra­li­sier­ten Funk­tio­nen Sales, Plan­ning, Engi­nee­ring, HR, etc.) unab­hän­gig tra­fen. Weni­ger Regeln führ­ten auch hier nicht zum befürch­te­ten Cha­os, son­dern zu mehr Eigen­ver­ant­wor­tung und Selbstorganisation. 

Der Erfolg die­ser Trans­for­ma­ti­on war beacht­lich: Es gelang FAVI in der Fol­ge von 80 auf über 500 Mit­ar­bei­ter zu wach­sen, wei­ter­hin in Euro­pa mit über­durch­schnitt­li­chen Löh­nen pro­fi­ta­bel zu pro­du­zie­ren, wo ande­re Zulie­fe­rer längst die Pro­duk­ti­on nach Fern­ost ver­la­gert hat­ten. (Quel­le: Fre­de­ric Laloux, Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons. Ama­zon Affi­lia­te Link).

Give peop­le slight­ly more trust, free­dom, and aut­ho­ri­ty than you are com­for­ta­ble giving them. If you’re not ner­vous, you haven’t given them enough.

Laszlo Bock

Per­fek­ti­on ist nicht dann erreicht, wenn man nichts mehr hin­zu­fü­gen, son­dern nichts mehr weg­las­sen kann. Damit bringt Antoi­ne de Saint-Exu­pé­ry das Prin­zip auf den Punkt, das Hans Mond­er­man lei­te­te. Und das soll­te uns viel mehr bei der Gestal­tung der Zusam­men­ar­beit lei­ten. Set­zen wir doch auch in unse­ren Orga­ni­sa­tio­nen wie­der mehr auf grund­le­gen­de Prin­zi­pi­en statt einer Flut von Regeln und ver­trau­en auf die Men­schen und ihren gesun­den Menschenverstand. 

Eine gute all­ge­mei­ne Leit­li­nie dafür lie­fert das Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung: Sinn und Ver­trau­en mehr als Anwei­sung und Kon­trol­le. Und kon­kret könn­te das dann bei­spiels­wei­se so aus­se­hen wie im Net­flix Cul­tu­re State­ment:

  • Aus­ga­ben und Ver­trä­ge: „use good judgment“, 
  • Rei­se­kos­ten: „act in Netflix’s best interest“, 
  • Urlaub: „take vaca­ti­on“ oder 
  • Erzie­hungs­zei­ten: „take care of your baby and yourself.“

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