Lebendiges Miteinander ohne starre Regeln

Wie viele Regeln braucht das Miteinander? Weniger ist mehr. Im Verkehr zum Beispiel, wie das Konzept des Shared Space von Hans Monderman zeigt. Aber eben auch in Organisationen: weniger Regeln führen zu mehr Verantwortung und lebendigem Miteinander.

Von Lenin stammt die leider nicht ganz von der Hand zu weisende Feststellung: „Revolution in Deutschland? Das wird nie etwas, wenn diese Deutschen einen Bahnhof stürmen wollen, kaufen die sich noch eine Bahnsteigkarte!“ Bei uns muss eben alles seine Ordnung haben.

Deshalb sind auch Rasenkanten in Deutschland so beliebt. Und deshalb hält sich hartnäckig der Mythos, dass die Mehrheit der weltweiten Steuerliteratur das deutsche Steuerrecht betrifft.

Wir sind bekannt und geschätzt für unsere Tugenden Fleiß, Gewissenhaftigkeit und unseren Ordnungssinn. Auch wenn wir es bisweilen damit übertreiben, dann die Überregelung und Entmündigung beklagen und Entbürokratisierung fordern, unser Verhältnis zu kreativem Chaos oder gar Anarchie ist, vorsichtig ausgedrückt, eher angespannt.

Es gibt ja immer gute Gründe für eine weitere Regel, eine neue Anweisung oder einen neuen Prozess. Jede Eventualität muss schließlich bedacht, jeder Sonderfall geregelt und jeder Missbrauch verhindert werden. Wo kämen wir denn sonst hin? 

Wo kämen wir hin,
wenn alle sagten,
wo kämen wir hin,
und niemand ginge,
um einmal zu schauen,
wohin man käme,
wenn man ginge.

Kurt Marti

Gute Frage. Darum ging der niederländische Verkehrsplaner Hans Monderman tatsächlich hin und schaute. Zum Beispiel an die befahrenste Kreuzung in Drachten. Hier treffen sich zwei zweispurige Hauptverkehrsstraßen mit 22.000 Autos, 5.000 Radfahrern und zahlreichen Fußgängern. Da braucht es natürlich Regeln, Schilder, Markierung, Ampeln und eine klare räumliche Trennung von Autos, Radfahrern und Fußgängern sowieso. Wo kämen wir denn sonst hin?

Shared Space in Haren, Niederlande: Keine Verkehrszeichen, nivelliertes Straßenland und lediglich orientierende „Begrenzungen“ für die Verkehrsteilnehmer
Shared Space in Haren, Niederlande: Keine Verkehrszeichen, nivelliertes Straßenland und lediglich orientierende „Begrenzungen“ für die Verkehrsteilnehmer (Quelle: Wikipedia)

All das braucht es in Drachten tatsächlich nicht mehr. Hans Monderman setzte stattdessen auf sein Konzept des Shared Space. Keine Radwege, keine Fahrbahnmarkierung, keine Vorfahrtsschilder oder Ampeln und nicht einmal Bürgersteige bringen Ordnung in das Chaos. Wie gut das funktioniert demonstrierte Hans Monderman gerne selbst immer wieder indem er rückwärts mit verschlossenen Augen über eine seiner Kreuzungen lief.

When you treat people like idiots, they’ll behave like idiots.

Hans Monderman

Wo das Miteinander nicht mehr durch starre Regeln geordnet wird, herrscht Verwirrung und Unklarheit. Und genau das ist der Punkt, denn nun müssen sich die Verkehrsteilnehmer irgendwie anders arrangieren. Es findet dort viel mehr Augenkontakt statt und alle achten mehr auf die anderen Menschen anstatt auf die Ampeln und ihre Vorfahrt. Das führte nicht nur in Drachten, sondern auch an anderen Orten mit diesem Konzept des Shared Space zu langsameren Geschwindigkeiten und dadurch insgesamt zu einem besseren Verkehrsfluss und deutlich weniger Unfällen.

You have to systematically create confusion, it sets creativity free. Everything that is contradictory creates life.

Salvador Dalí

So paradox es klingt, aber mehr Verwirrung durch weniger Regeln führt zu mehr Sicherheit. Ähnliche Ergebnisse zeigten sich in der dänischen Stadt Christianfield, wo nach der Entfernung von Ampeln und Schildern die tödlichen Unfälle von drei auf null pro Jahr zurückgingen. Und in Großbritannien entfernten mehrere Städte die Leitlinie in der Mitte der Fahrbahn und stellten in einer Studie fest, dass sich dadurch 35% weniger Unfälle ereigneten (vgl. WIRED).

Die dritte These des Manifests für menschliche Führung.
Die dritte These des Manifests für menschliche Führung.

Nicht nur im Straßenverkehr verhindert Überregelung ein besseres Miteinander, auch in vielen Organisationen wuchert die Bürokratie. So war das auch bei FAVI, einem französischen Druckgusshersteller. Dort gab es beispielsweise die Regel, dass ein Arbeiter für ein neues Paar Handschuhe aus dem Lager seinem Vorgesetzten das alte Paar zeigen musste und dann von ihm eine Bestätigung erhielt um damit dann im Lager ein neues Paar ausgehändigt zu bekommen.

Als Jean François Zobrist in seiner ersten Zeit als CEO bei einem Rundgang in der Fabrik einen Arbeiter vor dem Lager wartend antraf rechnete er nach und fand heraus, dass dieser Arbeiter eine Maschine bediente, die 600 Franc pro Stunde, also 10 Franc pro Minute, kostete. Da der ganze Vorgang zur Ausgabe 10 Minuten dauerte, in denen die Maschine still stand, kosteten die Handschuhe im Wert von 5,80 Franc dem Unternehmen durch diesen Kontrollmechanismus zusätzliche 100 Franc! (Quelle: Corporate Rebels, Teil 1).

Also schaffte Jean François Zobrist diese und viele andere Regeln ab und organisierte FAVI in Mini-Fabriken von 15–35 Mitarbeitern, die für ihren jeweiligen Kunden alle Entscheidungen (inkl. der vormals zentralisierten Funktionen Sales, Planning, Engineering, HR, etc.) unabhängig trafen. Weniger Regeln führten auch hier nicht zum befürchteten Chaos, sondern zu mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation.

Der Erfolg dieser Transformation war beachtlich: Es gelang FAVI in der Folge von 80 auf über 500 Mitarbeiter zu wachsen, weiterhin in Europa mit überdurchschnittlichen Löhnen profitabel zu produzieren, wo andere Zulieferer längst die Produktion nach Fernost verlagert hatten. (Quelle: Frederic Laloux, Reinventing Organizations. Amazon Affiliate Link).

Give people slightly more trust, freedom, and authority than you are comfortable giving them. If you’re not nervous, you haven’t given them enough.

Laszlo Bock

Perfektion ist nicht dann erreicht, wenn man nichts mehr hinzufügen, sondern nichts mehr weglassen kann. Damit bringt Antoine de Saint-Exupéry das Prinzip auf den Punkt, das Hans Monderman leitete. Und das sollte uns viel mehr bei der Gestaltung der Zusammenarbeit leiten. Setzen wir doch auch in unseren Organisationen wieder mehr auf grundlegende Prinzipien statt einer Flut von Regeln und vertrauen auf die Menschen und ihren gesunden Menschenverstand.

Eine gute allgemeine Leitlinie dafür liefert das Manifest für menschliche Führung: Sinn und Vertrauen mehr als Anweisung und Kontrolle. Und konkret könnte das dann beispielsweise so aussehen wie im Netflix Culture Statement:

  • Ausgaben und Verträge: „use good judgment“,
  • Reisekosten: „act in Netflix’s best interest“,
  • Urlaub: „take vacation“ oder
  • Erziehungszeiten: „take care of your baby and yourself.“

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