Stärken stärken – Schwächen irrelevant machen

Müs­sen Fische auf Bäu­me klet­tern kön­nen? Selbst­ver­ständ­lich nicht! War­um wer­den also Mit­ar­bei­ter regel­mä­ßig ange­hal­ten, an ihren Schwä­chen zu arbei­ten? Sinn­vol­ler für alle Betei­lig­ten wäre es auch da, Schwä­chen zu akzep­tie­ren und orga­ni­sa­to­risch irrele­vant zu machen und die Stär­ken bewusst zu stärken. 

Jeder ist ein Genie. Aber wenn wir einen Fisch danach beur­tei­len, wie gut er auf einen Baum klet­tern kann, wird er sein gan­zes Leben lang den­ken, er sei dumm. Die­ses geflü­gel­te Wort wird ger­ne Albert Ein­stein zuge­schrie­ben. Dafür gibt es zwar kei­ne Bele­ge, aber es passt sehr gut zu Ein­steins Lebens­lauf: Er begann erst im Alter von drei Jah­ren zu spre­chen und obwohl kein schlech­ter Schü­ler war er eben auch kein Wun­der­kind. Sei­ne Stär­ken blie­ben lan­ge unent­deckt oder wur­den jeden­falls nicht aus­rei­chend genutzt. Zur Zeit sei­ner bahn­bre­chen­den ers­ten Publi­ka­tio­nen in sei­nem Annus mira­bi­lis 1905 war er Tech­ni­scher Exper­te 3. Klas­se beim Schwei­zer Patent­amt. Und das war eigent­lich schon ein Auf­stieg, weil er sich zuvor als Haus­leh­rer ver­din­gen muss­te, nach­dem sei­ne Bewer­bun­gen auf Assis­ten­ten­stel­len am Poly­tech­ni­kum und ande­ren Uni­ver­si­tä­ten abge­lehnt wurden.

In sei­nem immer wie­der sehr lesens­wer­ten Buch „The Effec­ti­ve Exe­cu­ti­ve“ (Ama­zon Affi­lia­te-Link) wid­met Peter F. Dru­cker ein gan­zes Kapi­tel der Fra­ge, wie man sich selbst und sei­ne Mit­ar­bei­ter am bes­ten ein­setzt. Sei­ne Grund­an­nah­me ist dar­in, dass jeder eini­ge indi­vi­du­el­le Stär­ken hat – und ganz vie­le Schwä­chen. Das deckt sich ver­mut­lich mit der Erfah­rung, die wir täg­lich als Mensch, Chef, Mit­ar­bei­ter oder Eltern machen. 

The idea that the­re are „well-roun­ded“ peop­le, peop­le who have only strengths and no weak­nes­ses (…) is a pre­scrip­ti­on for medi­ocri­ty if not for incom­pe­tence. Strong peop­le always have strong weak­nes­ses too.

Peter F. Dru­cker, 1967. The Effec­ti­ve Executive

Seit Schul­zei­ten sind wir nun aber auf die Defi­zi­te fokus­siert. In Bewer­bungs­ge­sprä­chen wer­den wir dann nach unse­rer größ­ten Schwä­che gefragt und in jedem Jah­res­ge­spräch wer­den wir dar­auf ange­spro­chen, wo wir uns noch ver­bes­sern müs­sen. Alles mit dem Ziel, eines mög­lichst abge­run­de­ten Men­schen. Das führt aber fast zwangs­läu­fig dazu, dass Stär­ken ver­küm­mern, wäh­rend die Schwä­chen bis zum akzep­ta­blen Mit­tel­maß aus­ge­baut wer­den. Das ist weder gut für die Men­schen und ihre Moti­va­ti­on, die ganz wesent­lich auf ihrer Selbst­ver­wirk­li­chung beruht, noch ist es gut für die Leis­tung der Organisation.

To make strength pro­duc­ti­ve is the uni­que pur­po­se of orga­niz­a­ti­on. It can­not, of cour­se, over­co­me the weak­nes­ses with which each of us is abundant­ly endo­wed. But it can make them irrelevant.

Peter F. Dru­cker, 1967. The Effec­ti­ve Executive

Füh­rung bedeu­tet, Stär­ken zu stär­ken und Schwä­chen irrele­vant zu machen. Und Füh­rung beginnt immer mit Selbst­füh­rung und also damit, sich selbst zu (er)kennen und sich selbst anzu­neh­men in sei­nem ein­ma­li­gen Wesen, mit den jewei­li­gen Stär­ken und Schwä­chen. Es geht dar­um sich selbst treu zu blei­ben ohne stän­dig ande­ren Men­schen oder einem abs­trak­ten und rund­um per­fek­ten Ide­al­bild nachzueifern.

We are all born ori­gi­nals – why is it so many of us die copies?

Edward Young

Die Erkennt­nis der eige­nen Stär­ken ist nie­man­dem in die Wie­ge gelegt und fällt kei­nem in den Schoß, son­dern ist das Ergeb­nis sys­te­ma­ti­schen Reflek­tie­rens. Effek­ti­ve Füh­rungs­kräf­te set­zen sich Zie­le und über­prü­fen regel­mä­ßig ihre Leis­tung. Peter F. Dru­cker emp­fiehlt dazu die soge­nann­te Feed­back Ana­ly­sis: Bei jeder wich­ti­gen Ent­schei­dung hält man schrift­lich die Erwar­tun­gen und Befürch­tun­gen fest und ver­gleicht das dann nach 9 bis 12 Mona­ten mit den tat­säch­li­chen Ergeb­nis­sen (vgl. dazu Peter F. Dru­cker, Mana­ging Oneself. Ama­zon Affi­lia­te-Link). Eine ein­fa­che, aber effek­ti­ve Metho­de, um sys­te­ma­tisch die eige­nen Stär­ken zu erkennen.

Most peop­le think they know what they’re good at. They are usual­ly wrong. More often, peop­le know what they’re not good at — and even then more peop­le are wrong than right.

Peter F. Drucker

Ein guter Ein­stieg, um sich mit den eige­nen Stär­ken zu beschäf­ti­gen, kön­nen (bei aller berech­tig­ter Kri­tik dar­an) auch Per­sön­lich­keits­test wie die­ser sehr schö­ne von 16Personalities sein. Ich jeden­falls habe mich in mei­nem Ergeb­nis Logi­ker / INTP‑T gut wie­der­erkannt (auch jen­seits des Bar­num-Effekts). Ich habe ver­stan­den, dass mich immer das Neue reizt. Jeden­falls bis ich es grund­le­gend ver­stan­den, durch­drun­gen und aus­pro­biert habe. Wenn es danach näm­lich dar­an geht das umzu­set­zen, aus­zu­rol­len und zu indus­tria­li­sie­ren sinkt mei­ne Moti­va­ti­on merklich.

Dar­um schrei­be ich ja seit fast 10 Jah­ren kur­ze Blog-Arti­kel und kaum Bücher und wenn Bücher wie das Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung, dann sol­che, die aus Blog-Arti­keln bestehen. Dar­um ist mein Lebens­weg auch kein gerad­li­ni­ger Kar­rie­re­pfad. Und dar­um kann ich dem Kon­zept von Wu Wei, also dem Leben im Fluss, viel mehr abge­win­nen als der Übung, sich durch das Schrei­ben der eige­nen Grab­re­de Lebens­zie­le zu set­zen und dar­auf hinzuarbeiten.

Unterschied zwischen Pionieren, Siedlern und Städtebauern nach Simon Wardley
Unter­schied zwi­schen Pio­nie­ren, Sied­lern und Städ­te­bau­ern nach Simon Wardley

In der Ter­mi­no­lo­gie von Simon Ward­ley bin ich dann wohl eher Pio­nier als Sied­ler oder Städ­te­pla­ner. Und das ist gut so. Jeden­falls solan­ge, wie man in der Lage ist, die­se Stär­ken ein­zu­set­zen und es ande­re gibt die mei­ne Schwä­chen als Sied­ler oder Städ­te­pla­ner aus­glei­chen. Aber genau dafür gibt es ja Orga­ni­sa­tio­nen (oder Netz­wer­ke) und gele­gent­lich auch Füh­rungs­kräf­te, die Stär­ken stär­ken und das Poten­ti­al der Mit­ar­bei­ter zur Ent­fal­tung brin­gen wol­len.

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4 Kommentare

Mein Selbst­bild hat sich deut­lich ver­än­dert, nach­dem ich den Gal­lup-Strength-Fin­der-Test gemacht habe und mir ein­ge­stan­den habe, dass „Füh­rung“ und „Dis­zi­plin“ eben nicht zu mei­nen gro­ßen Kom­pe­ten­zen gehö­ren, ich dafür aber mei­ne Schwer­punk­te z.B. dar­in habe, Men­schen bei ihrer Ent­wick­lung hel­fen zu wollen.
Die­ses Ein­ge­ständ­nis hat mir dann Wege gezeigt, mei­ne eigent­li­chen Kom­pe­ten­zen zu ent­wi­ckeln und wert­schöp­fend ein­zu­set­zen und um die Din­ge, die ich eben nicht so gut kann, einen Bogen zu machen oder die­se zu delegieren.
Klappt seit Jah­ren perfekt.

Lie­ber Mar­cus, ein inter­es­san­ter Arti­kel – zu des­sen The­ma ich aber dann doch mei­ne eige­ne Ansicht habe.
Mein Ex-Arbeit­ge­ber hat jedem Mit­ar­bei­ten­den einen Kurz­test des Clif­ton­Strengths-Fin­der gespen­det. Das Ergeb­nis soll­te man dann im Team austauschen.
Der Effekt war dann aber so, dass man nur noch auf sei­ne Top-3-Stär­ken redu­ziert wur­de. Ent­wick­lungs­fel­der die man ggf. (wie­der) stär­ken woll­te wur­den kom­plett negiert. Eine per­sön­li­che Wei­ter­ent­wick­lung damit kom­plett ver­hin­dert. Stär­ken stär­ken – so das Kon­zept, ver­hin­der­te jeg­li­che Bemü­hung sich mit einem The­ma neu auseinanderzusetzen.
Immer dann, wenn Din­ge radi­kal umge­setzt wer­den, immer dann geht es eben auch schief.

Lie­ber Oli, an so etwas hat­te ich gar nicht gedacht. So war mein Arti­kel auch gar nicht gemeint. Natür­lich muss per­sön­li­che Ent­wick­lung mög­lich blei­ben im Sin­ne einer noch ver­bor­ge­nen Stär­ke oder auch ein­fach nur im Sin­ne eines Aus­pro­bie­rens, auch um zu ver­ste­hen, dass es einem viel­leicht nicht so liegt. Zu radi­kal ist nie gut.

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