Führung auf Distanz – Gärtner schlägt Schachmeister

Die Kri­se beschleu­nigt die Digi­ta­li­sie­rung. Ver­teil­te Zusam­men­ar­beit aus dem Home­of­fice statt gemein­sam im Groß­raum­bü­ro ist plötz­lich der Stan­dard. Doch wie gelingt Füh­rung auf Distanz? Eini­ge Anstif­tun­gen zum Umden­ken aus dem Mani­fest für mensch­li­che Führung.

Die Coro­na-Pan­de­mie ver­setzt Staa­ten, Unter­neh­men und jeden ein­zel­nen von uns in einen Kri­sen­mo­dus. Die­se Kri­se ist aber auch eine Chan­ce. Sie beschleu­nigt Ent­wick­lun­gen und deckt Miss­stän­de auf. Die Digi­ta­li­sie­rung wird der­zeit nicht so sehr von den drei tra­di­tio­nel­len Cs, CDO, CIO oder CEO vor­an­ge­trie­ben, son­dern von COVID-19. Um die Aus­brei­tung des Coro­na­vi­rus ein­zu­däm­men ler­nen wir not­ge­drun­gen in vor­her nicht vor­stell­ba­rer Geschwin­dig­keit die ver­teil­te digi­ta­le Zusam­men­ar­beit im – glück­li­cher­wei­se keim­frei­en – vir­tu­el­len Raum.

Alt­hough we intui­tively know the world has chan­ged, most lea­ders reflect a model and lea­der deve­lo­p­ment pro­cess that are sorely out of date. We often demand unrea­listic levels of know­ledge in lea­ders and for­ce them into inef­fec­ti­ve attempts to micromanage.

Stan­ley McChrys­tal, 2015. Team of Teams (Ama­zon Affi­lia­te-Link)

Weni­ger schnell ändert sich lei­der die Grund­hal­tung von Füh­rungs­kräf­ten. Die immer wie­der gestell­te Fra­ge „Wie kon­trol­lie­re ich, ob mei­ne Mit­ar­bei­ter im Home­of­fice ihre Arbeit ver­rich­ten?“ ist eigent­lich ein Offen­ba­rungs­eid. Sie ist Aus­druck eines Füh­rungs­ver­sa­gens auf Basis eines bedau­er­li­chen Men­schen­bilds. Der Mikro­ma­na­ger war schon län­ger ein Aus­lauf­mo­dell, aber jetzt ist er end­gül­tig bank­rott. Die Kri­se beschleu­nigt auch das.

The tempt­ati­on to lead as a chess mas­ter, con­trol­ling each move of the orga­niz­a­ti­on, must give way to an approach as a gar­de­ner, enab­ling rather than directing.

Stan­ley McChrys­tal, 2015. Team of Teams (Ama­zon Affi­lia­te-Link)

Füh­rung auf Distanz braucht Kon­text statt Kon­trol­le. Der Schach­meis­ter bekommt spä­tes­tens jetzt ein Pro­blem. Wer aber schon vor­her als Gärt­ner in ers­ter Linie für gute Rah­men­be­din­gun­gen zur Selbst­füh­rung der Mit­ar­bei­ter sorg­te, ist nun auch bes­tens gerüs­tet für die ver­teil­te Zusammenarbeit. 

Anführer hervorbringen mehr als Anhänger anführen. Die fünfte These des Manifests für menschliche Führung.
Die fünf­te The­se des Mani­fests für mensch­li­che Füh­rung.

Die wesent­li­che Füh­rungs­auf­ga­be war es schon län­ger nicht mehr und ist es jetzt noch weni­ger, selbst Ent­schei­dun­gen zu tref­fen, son­dern Rah­men­be­din­gun­gen zu gestal­ten, dass Mit­ar­bei­ter eigen­stän­dig ent­schei­den kön­nen. Füh­rung ist nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der ihr anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter zum Ziel hat, wie der dm-Grün­der Götz W. Wer­ner das tref­fend formuliert. 

If you want peop­le to think, give them intent, not instruction.

David Mar­quet

Reed Has­tings trifft des­halb bei Net­flix mög­lichst wenig Ent­schei­dun­gen und auch David Mar­quet gab des­halb kei­ne Befeh­le mehr auf sei­nem Atom-U-Boot. Und im Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung heißt es des­halb „Anfüh­rer her­vor­brin­gen mehr als Anhän­ger anfüh­ren“, denn auf die­se Füh­rungs­kul­tur kommt es bei Füh­rung auf Distanz jetzt an.

Die erste These des Manifest für menschliche Führung: Entfaltung menschlichen Potentials mehr als Einsatz menschlicher Ressourcen.
Die ers­te The­se des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung.

Vie­les funk­tio­niert jetzt anders, man­ches schlech­ter und eini­ges viel­leicht sogar bes­ser. Statt sich jetzt zu fra­gen, ob Mit­ar­bei­ter ihren Job im Home­of­fice auch rich­tig machen und wie das kon­trol­liert wer­den kann, ein­fach mal dar­auf ach­ten, wel­che bis­her unent­deck­ten oder unbe­ach­te­ten Talen­te sie zur Bewäl­ti­gung die­ser Aus­nah­me­si­tua­ti­on ent­wi­ckeln und ein­set­zen. Die­ses mensch­li­che Poten­ti­al gilt es jetzt zu erken­nen und die­se Stär­ken gilt es lang­fris­tig zu stär­ken. Wozu der Gärt­ner auch deut­lich mehr Zeit hat als der mikro­ma­na­gen­de Schach­meis­ter und des­halb die Kri­se bes­ser als Chan­ce nut­zen kann.

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