Führung auf Distanz – Gärtner schlägt Schachmeister

Die Krise beschleunigt die Digitalisierung. Verteilte Zusammenarbeit aus dem Homeoffice statt gemeinsam im Großraumbüro ist plötzlich der Standard. Doch wie gelingt Führung auf Distanz? Einige Anstiftungen zum Umdenken aus dem Manifest für menschliche Führung.

Die Corona-Pandemie versetzt Staaten, Unternehmen und jeden einzelnen von uns in einen Krisenmodus. Diese Krise ist aber auch eine Chance. Sie beschleunigt Entwicklungen und deckt Missstände auf. Die Digitalisierung wird derzeit nicht so sehr von den drei traditionellen Cs, CDO, CIO oder CEO vorangetrieben, sondern von COVID-19. Um die Ausbreitung des Coronavirus einzudämmen lernen wir notgedrungen in vorher nicht vorstellbarer Geschwindigkeit die verteilte digitale Zusammenarbeit im – glücklicherweise keimfreien – virtuellen Raum.

Although we intuitively know the world has changed, most leaders reflect a model and leader development process that are sorely out of date. We often demand unrealistic levels of knowledge in leaders and force them into ineffective attempts to micromanage.

Stanley McChrystal, 2015. Team of Teams (Amazon Affiliate-Link)

Weniger schnell ändert sich leider die Grundhaltung von Führungskräften. Die immer wieder gestellte Frage „Wie kontrolliere ich, ob meine Mitarbeiter im Homeoffice ihre Arbeit verrichten?“ ist eigentlich ein Offenbarungseid. Sie ist Ausdruck eines Führungsversagens auf Basis eines bedauerlichen Menschenbilds. Der Mikromanager war schon länger ein Auslaufmodell, aber jetzt ist er endgültig bankrott. Die Krise beschleunigt auch das.

The temptation to lead as a chess master, controlling each move of the organization, must give way to an approach as a gardener, enabling rather than directing.

Stanley McChrystal, 2015. Team of Teams (Amazon Affiliate-Link)

Führung auf Distanz braucht Kontext statt Kontrolle. Der Schachmeister bekommt spätestens jetzt ein Problem. Wer aber schon vorher als Gärtner in erster Linie für gute Rahmenbedingungen zur Selbstführung der Mitarbeiter sorgte, ist nun auch bestens gerüstet für die verteilte Zusammenarbeit.

Anführer hervorbringen mehr als Anhänger anführen. Die fünfte These des Manifests für menschliche Führung.
Die fünfte These des Manifests für menschliche Führung.

Die wesentliche Führungsaufgabe war es schon länger nicht mehr und ist es jetzt noch weniger, selbst Entscheidungen zu treffen, sondern Rahmenbedingungen zu gestalten, dass Mitarbeiter eigenständig entscheiden können. Führung ist nur noch legitim, wenn sie die Selbstführung der ihr anvertrauten Mitarbeiter zum Ziel hat, wie der dm-Gründer Götz W. Werner das treffend formuliert.

If you want people to think, give them intent, not instruction.

David Marquet

Reed Hastings trifft deshalb bei Netflix möglichst wenig Entscheidungen und auch David Marquet gab deshalb keine Befehle mehr auf seinem Atom-U-Boot. Und im Manifest für menschliche Führung heißt es deshalb „Anführer hervorbringen mehr als Anhänger anführen“, denn auf diese Führungskultur kommt es bei Führung auf Distanz jetzt an.

Die erste These des Manifest für menschliche Führung: Entfaltung menschlichen Potentials mehr als Einsatz menschlicher Ressourcen.
Die erste These des Manifest für menschliche Führung.

Vieles funktioniert jetzt anders, manches schlechter und einiges vielleicht sogar besser. Statt sich jetzt zu fragen, ob Mitarbeiter ihren Job im Homeoffice auch richtig machen und wie das kontrolliert werden kann, einfach mal darauf achten, welche bisher unentdeckten oder unbeachteten Talente sie zur Bewältigung dieser Ausnahmesituation entwickeln und einsetzen. Dieses menschliche Potential gilt es jetzt zu erkennen und diese Stärken gilt es langfristig zu stärken. Wozu der Gärtner auch deutlich mehr Zeit hat als der mikromanagende Schachmeister und deshalb die Krise besser als Chance nutzen kann.

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