In der Krise die Weichen richtig stellen

Ist das Kunst oder kann das weg? Die Kri­se führt vie­ler­orts zur Kon­so­li­die­rung. Der kurz­fris­ti­ge Ertrag heu­te gewinnt not­ge­drun­gen die Ober­hand über die spe­ku­la­ti­ven Ideen für über­mor­gen. Die Kunst der Beid­hän­dig­keit kann aber gera­de des­we­gen nicht weg! Diver­si­tät und Dis­sens sind gera­de jetzt wich­tig, um die rich­ti­ge Balan­ce zu fin­den.

Die Balan­ce zwi­schen dem effi­zi­en­ten Aus­schöp­fen bestehen­der Geschäfts­mo­del­le und dem muti­gen Erkun­den neu­er Chan­cen für über­mor­gen ist zu kei­ner Zeit ein­fach. Die ers­te Digi­tal­ka­me­ra wur­de 1975 bei Kod­ak erfun­den, hat­te aber gegen das damals domi­nan­te Geschäft mit Fil­men kei­ne Chan­ce. Und auch das bekann­te Xerox Palo Alto Res­arch Cen­ter (PARC), das 1970 ange­sichts der laten­ten Bedro­hung des erfolg­rei­chen Geschäfts mit Foto­ko­pie­rern auf­grund aus­lau­fen­den Patent­schut­zes für die Xero­gra­phie von Xerox gegrün­det wur­de, hat eine beacht­li­che Lis­te von Inno­va­tio­nen vor­zu­wei­sen vom Laser­dru­cker, über Pro­gram­mier­spra­chen bis hin zur gra­fi­schen Benut­zer­ober­flä­che. Der ein­zi­ge Schön­heits­feh­ler die­ser Erfolgs­ge­schich­te: „Mit Aus­nah­me des Laser­dru­ckers, der von Xerox erfolg­reich in Form des Laser­ko­pie­rers ver­mark­tet wur­de, hat es Xerox nicht geschafft, die­se Erfin­dun­gen erfolg­reich auf den Markt zu brin­gen.“ (Quel­le: Wiki­pe­dia).

Die sechste These des Manifest für menschliche Führung: Mutig das Neue erkunden mehr als effizient das Bekannte ausschöpfen.
Die sechs­te The­se des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung.

Wenn also schon in guten Zei­ten die Balan­ce zwi­schen dem alles domi­nie­ren­den Erfolgs­mo­dell von heu­te und den Chan­cen für über­mor­gen offen­bar schwie­rig zu fin­den ist, gera­ten Unter­neh­men in Kri­sen­zei­ten noch stär­ker in die­ses Ungleich­ge­wicht. Ver­ständ­lich, denn wer das Heu­te nicht über­lebt, muss sich um das Über­mor­gen nicht mehr sor­gen. Gerät der Focus aber zu sehr auf das wirt­schaft­li­che Über­le­ben hier und heu­te wird er zum Tun­nel­blick und gefähr­det damit die lang­fris­ti­ge Exis­tenz.

May we never con­fu­se honest dis­sent with dis­loy­al sub­ver­si­on.

Dwight D. Eisen­ho­wer

Schnell und ziel­ge­rich­tet hat der Hoch­lauf zu alter Stär­ke nach der Kri­se zu erfol­gen. Diver­si­tät und Dis­sens stö­ren dabei nur. Die Kri­se för­dert Kon­for­mi­tät und Kon­sens und legt mit die­ser geis­ti­gen Mono­kul­tur den Grund­stein für die nächs­te Kri­se. „Think dif­fe­rent“ war ges­tern. Orga­ni­sa­ti­ons­re­bel­len und Hof­nar­ren sind des­halb gera­de nicht gefragt, aber umso wich­ti­ger, weil sie in die­ser Pha­se mit kon­struk­ti­ver Irri­ta­ti­on den Blick wie­der wei­ten und vom Heu­te auf das Über­mor­gen len­ken.

Die zweite These des Manifest für menschliche Führung: Diversität und Dissens mehr als Konformität und Konsens
Die zwei­te The­se des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung.

In der Kri­se wer­den die Wei­chen für Über­mor­gen gestellt. Bei aller Geschlos­sen­heit und Ent­schlos­sen­heit ist Diver­si­tät und Dis­sens in die­ser Pha­se kein Feh­ler. Ganz im Gegen­teil. Peter F. Dru­cker rät in sei­nem Buch „The Effec­ti­ve Exce­cu­ti­ve“ (Ama­zon Affi­lia­te-Link) expli­zit dazu wich­ti­ge Ent­schei­dun­gen nicht ohne vor­her­ge­hen­den Dis­sens zu tref­fen. Als Para­de­bei­spiel dafür nennt er Alfred P. Slo­an, der angeb­lich in einer Sit­zung sei­nes obers­ten Füh­rungs­krei­ses gesagt haben soll: „Mei­ne Her­ren, ich sehe, dass wir alle einer Mei­nung bei die­ser Ent­schei­dung sind.“ Als alle zustim­mend nick­ten, fuhr er fort: „Des­halb schla­ge ich vor, dass wir die Dis­kus­si­on in die­ser Sache bis zur nächs­ten Sit­zung ver­ta­gen, damit wir uns die nöti­ge Zeit neh­men, um unter­schied­li­cher Mei­nung zu sein und wenigs­tens etwas Ver­ständ­nis gewin­nen, um was es bei der Ent­schei­dung geht.“

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