In der Krise die Weichen richtig stellen

Ist das Kunst oder kann das weg? Die Krise führt vielerorts zur Konsolidierung. Der kurzfristige Ertrag heute gewinnt notgedrungen die Oberhand über die spekulativen Ideen für übermorgen. Die Kunst der Beidhändigkeit kann aber gerade deswegen nicht weg! Diversität und Dissens sind gerade jetzt wichtig, um die richtige Balance zu finden.

Die Balan­ce zwi­schen dem effi­zi­en­ten Aus­schöp­fen bestehen­der Geschäfts­mo­del­le und dem muti­gen Erkun­den neu­er Chan­cen für über­mor­gen ist zu kei­ner Zeit ein­fach. Die ers­te Digi­tal­ka­me­ra wur­de 1975 bei Kod­ak erfun­den, hat­te aber gegen das damals domi­nan­te Geschäft mit Fil­men kei­ne Chan­ce. Und auch das bekann­te Xerox Palo Alto Res­arch Cen­ter (PARC), das 1970 ange­sichts der laten­ten Bedro­hung des erfolg­rei­chen Geschäfts mit Foto­ko­pie­rern auf­grund aus­lau­fen­den Patent­schut­zes für die Xero­gra­phie von Xerox gegrün­det wur­de, hat eine beacht­li­che Lis­te von Inno­va­tio­nen vor­zu­wei­sen vom Laser­dru­cker, über Pro­gram­mier­spra­chen bis hin zur gra­fi­schen Benut­zer­ober­flä­che. Der ein­zi­ge Schön­heits­feh­ler die­ser Erfolgs­ge­schich­te: „Mit Aus­nah­me des Laser­dru­ckers, der von Xerox erfolg­reich in Form des Laser­ko­pie­rers ver­mark­tet wur­de, hat es Xerox nicht geschafft, die­se Erfin­dun­gen erfolg­reich auf den Markt zu brin­gen.“ (Quel­le: Wiki­pe­dia).

Die sechste These des Manifest für menschliche Führung: Mutig das Neue erkunden mehr als effizient das Bekannte ausschöpfen.
Die sechs­te The­se des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung.

Wenn also schon in guten Zei­ten die Balan­ce zwi­schen dem alles domi­nie­ren­den Erfolgs­mo­dell von heu­te und den Chan­cen für über­mor­gen offen­bar schwie­rig zu fin­den ist, gera­ten Unter­neh­men in Kri­sen­zei­ten noch stär­ker in die­ses Ungleich­ge­wicht. Ver­ständ­lich, denn wer das Heu­te nicht über­lebt, muss sich um das Über­mor­gen nicht mehr sor­gen. Gerät der Focus aber zu sehr auf das wirt­schaft­li­che Über­le­ben hier und heu­te wird er zum Tun­nel­blick und gefähr­det damit die lang­fris­ti­ge Existenz. 

May we never con­fu­se honest dis­sent with dis­loy­al subversion.

Dwight D. Eisenhower

Schnell und ziel­ge­rich­tet hat der Hoch­lauf zu alter Stär­ke nach der Kri­se zu erfol­gen. Diver­si­tät und Dis­sens stö­ren dabei nur. Die Kri­se för­dert Kon­for­mi­tät und Kon­sens und legt mit die­ser geis­ti­gen Mono­kul­tur den Grund­stein für die nächs­te Kri­se. „Think dif­fe­rent“ war ges­tern. Orga­ni­sa­ti­ons­re­bel­len und Hof­nar­ren sind des­halb gera­de nicht gefragt, aber umso wich­ti­ger, weil sie in die­ser Pha­se mit kon­struk­ti­ver Irri­ta­ti­on den Blick wie­der wei­ten und vom Heu­te auf das Über­mor­gen lenken.

Die zweite These des Manifest für menschliche Führung: Diversität und Dissens mehr als Konformität und Konsens
Die zwei­te The­se des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung.

In der Kri­se wer­den die Wei­chen für Über­mor­gen gestellt. Bei aller Geschlos­sen­heit und Ent­schlos­sen­heit ist Diver­si­tät und Dis­sens in die­ser Pha­se kein Feh­ler. Ganz im Gegen­teil. Peter F. Dru­cker rät in sei­nem Buch „The Effec­ti­ve Exce­cu­ti­ve“ (Ama­zon Affi­lia­te-Link) expli­zit dazu wich­ti­ge Ent­schei­dun­gen nicht ohne vor­her­ge­hen­den Dis­sens zu tref­fen. Als Para­de­bei­spiel dafür nennt er Alfred P. Slo­an, der angeb­lich in einer Sit­zung sei­nes obers­ten Füh­rungs­krei­ses gesagt haben soll: „Mei­ne Her­ren, ich sehe, dass wir alle einer Mei­nung bei die­ser Ent­schei­dung sind.“ Als alle zustim­mend nick­ten, fuhr er fort: „Des­halb schla­ge ich vor, dass wir die Dis­kus­si­on in die­ser Sache bis zur nächs­ten Sit­zung ver­ta­gen, damit wir uns die nöti­ge Zeit neh­men, um unter­schied­li­cher Mei­nung zu sein und wenigs­tens etwas Ver­ständ­nis gewin­nen, um was es bei der Ent­schei­dung geht.“

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