Digitalisierung und Agilität: Gemeinsam gegen das Silodenken

Die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on ist kei­ne Fra­ge der Tech­nik und die agi­le Trans­for­ma­ti­on kei­ne Fra­ge der Metho­den und Pro­zes­se. Bei­de sind viel­mehr eine Fra­ge der Kul­tur und damit ein Kul­tur­kampf gegen das Silo­den­ken.

Agi­li­tät lebt von kur­zen Feed­back­schlei­fen. In kur­zer zeit­li­cher Abfol­ge wer­den benutz­ba­re Pro­dukt­stän­de gelie­fert und die Erkennt­nis­se aus der Benut­zung die­ser Inkre­men­te flie­ßen dann in die wei­te­re Ent­wick­lung ein. Agi­li­tät ist im Prin­zip ein Regel­kreis aus Ver­such und Vali­die­rung bzw. Fal­si­fi­zie­rung. Je schnel­ler die­ser Regel­kreis durch­lau­fen wird, des­to schnel­ler kann über­prüft wer­den, ob man rich­tig unter­wegs ist und des­to gerin­ger ist dem­nach das Risi­ko, in eine fal­sche Rich­tung zu lau­fen.

Agi­li­tät und Digi­ta­li­sie­rung bedin­gen sich gegen­sei­tig. Digi­ta­le Pro­duk­te und Abläu­fe erleich­tern einer­seits die Agi­li­tät, weil in der digi­ta­len und vir­tu­el­len Rea­li­tät die Lie­fe­rung von neu­en Pro­dukt­stän­den deut­lich schnel­ler mög­lich ist als in der phy­si­schen Welt. Und auch bei der Vali­die­rung macht es natür­lich einen gro­ßen Unter­schied, ob sie in Form einer Kun­den­be­fra­gung durch ein Call-Cen­ter erfolgt oder ob die Akzep­tanz einer neu­en Funk­ti­on der Soft­ware ein­fach durch einen A/B‑Test live erfolgt.

Ande­rer­seits ist die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on von Orga­ni­sa­tio­nen, Pro­duk­ten und Geschäfts­mo­del­len auf­grund der damit ein­her­ge­hen­den Unsi­cher­heit prä­de­sti­niert für ein agi­les Vor­ge­hen. Agi­li­tät hilft, die Risi­ken der Digi­ta­li­sie­rung im Griff zu behal­ten. Und nicht zuletzt bedeu­tet die Digi­ta­li­sie­rung auch ein Umden­ken und Umler­nen und die­se gemein­sa­me Lern­rei­se funk­tio­niert agil deut­lich bes­ser.

Kampf den Silos

Tra­di­tio­nel­le hier­ar­chi­sche Orga­ni­sa­tio­nen bestehen aus funk­tio­na­len Abtei­lun­gen, die – nomen est omen – Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che abtei­len, Macht in Form von Bud­get und Mit­ar­bei­tern auf­tei­len und die Wert­schöp­fung unter­tei­len. Das Ergeb­nis sind Silos, deren Mau­ern durch ent­spre­chen­de Bewer­tungs- und Anreiz­sys­te­me Jahr für Jahr dicker wer­den.

Auf­grund die­ser eta­blier­ten Struk­tur lau­fen Agi­li­tät und Digi­ta­li­sie­rung gro­ße Gefahr inner­halb die­ser Silos zu ver­san­den. Das eine agi­le Pro­jekt inner­halb einer Abtei­lung macht kei­nen gro­ßen Unter­schied, weil die Abtei­lung selbst nur ein win­zi­ges Glied der Wert­schöp­fungs­ket­te ist und damit das Feed­back zum Bei­trag der Abtei­lung erst am Ende einer lan­gen Rei­he von Über­ga­ben zur Ver­fü­gung steht.

Finally we're agile
Quel­le: Geek & Poke

Agi­li­tät bedeu­tet des­halb immer auch eine Form der inter­dis­zi­pli­nä­ren Zusam­men­ar­beit zur Reduk­ti­on genau die­ser Über­ga­ben und damit zur Ver­kür­zung des Regel­krei­ses von Ver­such und Vali­die­rung. Ein wesent­li­ches Merk­mal von Agi­li­tät ist es, über die Gren­zen der Silos hin­weg ent­lang der Wert­schöp­fung in einem inter­dis­zi­pli­nä­ren Team zu arbei­ten. Das ist so aber nicht vor­ge­se­hen in der Orga­ni­sa­ti­on und wird von den jewei­li­gen Fürs­ten der Silos meist nicht begrüßt.

Any orga­niz­a­ti­on that designs a sys­tem (defi­ned broad­ly) will pro­du­ce a design who­se struc­tu­re is a copy of the organization’s com­mu­ni­ca­ti­on struc­tu­re.

Conway’s Law

Genau­so ver­hält es sich mit der Digi­ta­li­sie­rung. Die Pro­zes­se und Arte­fak­te in ein paar Abtei­lun­gen zu digi­ta­li­sie­ren wird am Ende wenig Unter­schied machen – schon gar nicht, wenn die Über­ga­ben dazwi­schen bes­ten­falls mit Excel statt­fin­den. Oder mit den Wor­ten von Thors­ten Dirks: „Wenn Sie einen Scheiß­pro­zess digi­ta­li­sie­ren, dann haben Sie einen scheiß digi­ta­len Pro­zess!“ Auch die Digi­ta­li­sie­rung muss des­halb die Silos über­span­nen und auf­bre­chen. Einer­seits kul­tu­rell im Sin­ne eines offe­nen Umgangs mit Daten, aber auch tech­nisch im Sin­ne von Soft­ware­ar­chi­tek­tu­ren, die nicht ein­fach gemäß Conway’s Law die Silos nach­bil­den, son­dern offe­ne Schnitt­stel­len bie­ten zur ein­fa­chen Ver­net­zung.

Attemp­t­ing to chan­ge an organization’s cul­tu­re is a fol­ly, it always fails. Peo­p­les’ beha­vi­or (the cul­tu­re) is a pro­duct of the sys­tem; when you chan­ge the sys­tem peo­p­les’ beha­vi­or chan­ges.

John Sed­don

Die Kul­tur folgt der Struk­tur, wie Craig Lar­man das zusam­men­fas­send fest­stellt. Silos füh­ren zu Silo­den­ken. Agi­li­tät und Digi­ta­li­sie­rung rüt­teln not­wen­di­ger­wei­se an den Grund­fes­ten hier­ar­chi­scher Orga­ni­sa­tio­nen. Damit sie effek­tiv Wir­kung ent­fal­ten kann, muss jede sol­che Trans­for­ma­ti­on die Silos auf­bre­chen, wenigs­tens punk­tu­ell und tem­po­rär.

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