Digitalisierung und Agilität: Gemeinsam gegen das Silodenken

Die digitale Transformation ist keine Frage der Technik und die agile Transformation keine Frage der Methoden und Prozesse. Beide sind vielmehr eine Frage der Kultur und damit ein Kulturkampf gegen das Silodenken.

Agi­li­tät lebt von kur­zen Feed­back­schlei­fen. In kur­zer zeit­li­cher Abfol­ge wer­den benutz­ba­re Pro­dukt­stän­de gelie­fert und die Erkennt­nis­se aus der Benut­zung die­ser Inkre­men­te flie­ßen dann in die wei­te­re Ent­wick­lung ein. Agi­li­tät ist im Prin­zip ein Regel­kreis aus Ver­such und Vali­die­rung bzw. Fal­si­fi­zie­rung. Je schnel­ler die­ser Regel­kreis durch­lau­fen wird, des­to schnel­ler kann über­prüft wer­den, ob man rich­tig unter­wegs ist und des­to gerin­ger ist dem­nach das Risi­ko, in eine fal­sche Rich­tung zu laufen.

Agi­li­tät und Digi­ta­li­sie­rung bedin­gen sich gegen­sei­tig. Digi­ta­le Pro­duk­te und Abläu­fe erleich­tern einer­seits die Agi­li­tät, weil in der digi­ta­len und vir­tu­el­len Rea­li­tät die Lie­fe­rung von neu­en Pro­dukt­stän­den deut­lich schnel­ler mög­lich ist als in der phy­si­schen Welt. Und auch bei der Vali­die­rung macht es natür­lich einen gro­ßen Unter­schied, ob sie in Form einer Kun­den­be­fra­gung durch ein Call-Cen­ter erfolgt oder ob die Akzep­tanz einer neu­en Funk­ti­on der Soft­ware ein­fach durch einen A/B‑Test live erfolgt.

Ande­rer­seits ist die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on von Orga­ni­sa­tio­nen, Pro­duk­ten und Geschäfts­mo­del­len auf­grund der damit ein­her­ge­hen­den Unsi­cher­heit prä­de­sti­niert für ein agi­les Vor­ge­hen. Agi­li­tät hilft, die Risi­ken der Digi­ta­li­sie­rung im Griff zu behal­ten. Und nicht zuletzt bedeu­tet die Digi­ta­li­sie­rung auch ein Umden­ken und Umler­nen und die­se gemein­sa­me Lern­rei­se funk­tio­niert agil deut­lich besser.

Kampf den Silos

Tra­di­tio­nel­le hier­ar­chi­sche Orga­ni­sa­tio­nen bestehen aus funk­tio­na­len Abtei­lun­gen, die – nomen est omen – Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che abtei­len, Macht in Form von Bud­get und Mit­ar­bei­tern auf­tei­len und die Wert­schöp­fung unter­tei­len. Das Ergeb­nis sind Silos, deren Mau­ern durch ent­spre­chen­de Bewer­tungs- und Anreiz­sys­te­me Jahr für Jahr dicker werden.

Auf­grund die­ser eta­blier­ten Struk­tur lau­fen Agi­li­tät und Digi­ta­li­sie­rung gro­ße Gefahr inner­halb die­ser Silos zu ver­san­den. Das eine agi­le Pro­jekt inner­halb einer Abtei­lung macht kei­nen gro­ßen Unter­schied, weil die Abtei­lung selbst nur ein win­zi­ges Glied der Wert­schöp­fungs­ket­te ist und damit das Feed­back zum Bei­trag der Abtei­lung erst am Ende einer lan­gen Rei­he von Über­ga­ben zur Ver­fü­gung steht. 

Finally we're agile
Quel­le: Geek & Poke

Agi­li­tät bedeu­tet des­halb immer auch eine Form der inter­dis­zi­pli­nä­ren Zusam­men­ar­beit zur Reduk­ti­on genau die­ser Über­ga­ben und damit zur Ver­kür­zung des Regel­krei­ses von Ver­such und Vali­die­rung. Ein wesent­li­ches Merk­mal von Agi­li­tät ist es, über die Gren­zen der Silos hin­weg ent­lang der Wert­schöp­fung in einem inter­dis­zi­pli­nä­ren Team zu arbei­ten. Das ist so aber nicht vor­ge­se­hen in der Orga­ni­sa­ti­on und wird von den jewei­li­gen Fürs­ten der Silos meist nicht begrüßt.

Any orga­niz­a­ti­on that designs a sys­tem (defi­ned broad­ly) will pro­du­ce a design who­se struc­tu­re is a copy of the organization’s com­mu­ni­ca­ti­on structure.

Conway’s Law

Genau­so ver­hält es sich mit der Digi­ta­li­sie­rung. Die Pro­zes­se und Arte­fak­te in ein paar Abtei­lun­gen zu digi­ta­li­sie­ren wird am Ende wenig Unter­schied machen – schon gar nicht, wenn die Über­ga­ben dazwi­schen bes­ten­falls mit Excel statt­fin­den. Oder mit den Wor­ten von Thors­ten Dirks: „Wenn Sie einen Scheiß­pro­zess digi­ta­li­sie­ren, dann haben Sie einen scheiß digi­ta­len Pro­zess!“ Auch die Digi­ta­li­sie­rung muss des­halb die Silos über­span­nen und auf­bre­chen. Einer­seits kul­tu­rell im Sin­ne eines offe­nen Umgangs mit Daten, aber auch tech­nisch im Sin­ne von Soft­ware­ar­chi­tek­tu­ren, die nicht ein­fach gemäß Conway’s Law die Silos nach­bil­den, son­dern offe­ne Schnitt­stel­len bie­ten zur ein­fa­chen Vernetzung.

Attemp­t­ing to chan­ge an organization’s cul­tu­re is a fol­ly, it always fails. Peo­p­les’ beha­vi­or (the cul­tu­re) is a pro­duct of the sys­tem; when you chan­ge the sys­tem peo­p­les’ beha­vi­or changes.

John Sed­don

Die Kul­tur folgt der Struk­tur, wie Craig Lar­man das zusam­men­fas­send fest­stellt. Silos füh­ren zu Silo­den­ken. Agi­li­tät und Digi­ta­li­sie­rung rüt­teln not­wen­di­ger­wei­se an den Grund­fes­ten hier­ar­chi­scher Orga­ni­sa­tio­nen. Damit sie effek­tiv Wir­kung ent­fal­ten kann, muss jede sol­che Trans­for­ma­ti­on die Silos auf­bre­chen, wenigs­tens punk­tu­ell und temporär.

Manifest für menschliche Führung – Reloaded 

Die ers­te Auf­la­ge des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung war ein Über­ra­schungs­er­folg. Mit sei­nen 50 Sei­ten ist es aber eigent­lich mehr ein White­pa­per als ein Buch. Vie­len Lesern gefällt gera­de die Kür­ze. Ande­re wün­schen sich mehr Tie­fe. Das kann ich nach­voll­zie­hen und will die­sem Wunsch ger­ne mit einer deut­lich erwei­ter­ten Auf­la­ge nach­kom­men. Wenn ihr das wollt! Mehr dazu auf der Kam­pangnen-Sei­te bei Start­next. Dan­ke für eure Unterstützung. Unterstützen

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