Narrative des Präsenzkults: Der Kapitän gehört auf die Brücke

In der Kri­se offen­bart sich der Cha­rak­ter. Und für eini­ge Füh­rungs­kräf­te ist das eher ein Offen­ba­rungs­eid in Form der mehr oder weni­ger offen gestell­ten Fra­ge „Wie kon­trol­lie­re ich, ob mei­ne Mit­ar­bei­ter im Home­of­fice wirk­lich arbei­ten?“. Obwohl die­se Pan­de­mie Unter­neh­men wie nie zuvor in ein ver­teil­tes, digi­ta­les und remo­te-first Arbeits­mo­dell zwingt und obwohl die­ses Modell für vie­le Mit­ar­bei­ter auch erstaun­lich gut und teil­wei­se sogar bes­ser funk­tio­niert als im Groß­raum­bü­ro, hin­ter­fra­gen noch zu weni­ge den ers­ten Glau­bens­satz des Prä­senz­kults: Ech­te Arbeit kann es nur im Büro und nur unter Auf­sicht geben.

Nur ein anwe­sen­der Mit­ar­bei­ter ist dem­nach ein guter Mit­ar­bei­ter. Ein gern genutz­tes Nar­ra­tiv des Prä­senz­kults ist die­ses: Der Kapi­tän gehört auf die Brü­cke. Und weil Auf­stieg in vie­len hier­ar­chi­schen Orga­ni­sa­tio­nen viel mit Sicht­bar­keit zu tun hat, wol­len ihm die Offi­zie­re, Unter­of­fi­zie­re und sol­che, die es noch wer­den wol­len, in ihrem Prä­sen­zei­fer natür­lich in nichts nach­ste­hen. Ein Chef der sich über Prä­senz defi­niert und pro­fi­liert zieht damit den kar­rie­re­ori­en­tier­ten Teil der Mann­schaft durch sein Vor­bild an und für den Rest weiß der Erl­kö­nig Rat: „Und bist du nicht wil­lig, so brauch’ ich Gewalt.“ Ein Kapi­tän auf der Brü­cke ohne Mann­schaft an Bord wäre ja auch nur so mittelgut.

Der Kapi­tän eines Schiffs gehört tat­säch­lich auf die Brü­cke. Auch wenn vie­le Unter­neh­mens­len­ker (sic!) sich ger­ne so sehen und geben, ist ihre Arbeit den­noch eine ganz ande­re. Oder könn­te jeden­falls mit einem ande­ren Füh­rungs­ver­ständ­nis eine ande­re sein. Schach erfor­dert stän­di­ge Prä­senz und Kon­zen­tra­ti­on des Groß­meis­ters – ohne ihn bewegt sich nichts auf dem Brett. Dem erfah­re­nen Gärt­ner hin­ge­gen reicht ein acht­sa­mer Rund­gang, der zudem mehr der Freu­de an den Blu­men und Früch­ten dient als der Kontrolle.

The tempt­a­ti­on to lead as a chess mas­ter, con­trol­ling each move of the orga­niza­ti­on, must give way to an approach as a gar­de­ner, enab­ling rather than directing.

Stan­ley McChrys­tal, 2015. Team of Teams (Ama­zon Affi­lia­te-Link)

Füh­rung und ins­be­son­de­re Füh­rung auf Distanz braucht Kon­text statt Kon­trol­le. Alle Fäden straff in der Hand und die Zügel kurz zu hal­ten, war schon län­ger nicht mehr das pas­sen­de Bild von Füh­rung in einer Welt, die schon vor COVID-19 durch VUCA (für Vola­ti­le, Uncer­tain, Complex, Ambi­guous) über­aus tref­fend beschrie­ben war. Viel­mehr ist es die Auf­ga­be von Füh­rung, für einen guten Rah­men für die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu sor­gen, so wie ein Gärt­ner für sei­nen Gar­ten acht­sa­me und gedul­di­ge Sor­ge trägt.

Reed Has­tings trifft des­halb als CEO von Net­flix mög­lichst wenig Ent­schei­dun­gen und auch David Mar­quet gab des­halb kei­ne Befeh­le mehr als Kapi­tän des Atom-U-Boots USS San­ta Fe. Und genau des­halb heißt es im Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung „Anfüh­rer her­vor­brin­gen mehr als Anhän­ger anfüh­ren“. Die­se Hal­tung macht den Unter­schied im Büro genau­so wie beim ver­teil­ten Arbeiten.

It doesn’t make sen­se to hire smart peo­p­le and tell them what to do; we hire smart peo­p­le so they can tell us what to do.

Ste­ve Jobs