Mit Vertrauen in Führung gehen

Ver­trau­en ist das Fun­da­ment moder­ner Füh­rung. Frei­wil­lig und mit gan­zem Her­zen fol­gen wir nur, wem wir ver­trau­en. Fran­ces Frei und Anne Mor­riss beschrei­ben drei Trei­ber für ver­trau­ens­vol­le Füh­rungs­be­zie­hun­gen: Logik, Authen­ti­zi­tät und Empa­thie.

Füh­rung beruht auf Ver­trau­en. Außer natür­lich man heißt Cali­gu­la, ist römi­scher Kai­ser und hat sich bewusst das Mot­to „Oder­int, dum metu­ant!“ (zu dt.: Sol­len sie mich doch has­sen, solan­ge sie mich fürch­ten!) gewählt. Der dar­aus resul­tie­ren­de Gehor­sam mag für man­chen Herr­scher befrie­di­gend sein, der krea­ti­ven Höchst­leis­tung, die wir in der Wis­sens­ar­beit am Anfang des 21. Jahr­hun­derts in unse­ren Orga­ni­sa­tio­nen mehr denn je brau­chen, sind Angst und Druck sicher nicht zuträg­lich. Wis­sens­ar­beit setzt Frei­wil­lig­keit vor­aus (vgl. Peter F. Dru­cker, Management’s New Para­digm, 1998) Frei­wil­lig und mit gan­zem Her­zen fol­gen wir aber nur, wem wir ver­trau­en.

Trust is also one of the most essen­ti­al forms of capi­tal a lea­der has. Buil­ding trust, howe­ver, often requi­res thin­king about lea­ders­hip from a new per­spec­ti­ve. The tra­di­tio­nal lea­ders­hip nar­ra­ti­ve is all about you: your visi­on and stra­te­gy; your abi­li­ty to make the tough calls and ral­ly the tro­ops; your talents, your cha­ris­ma, your heroic moments of cou­ra­ge and instinct. But lea­ders­hip real­ly isn’t about you. It’s about empowe­ring other peop­le as a result of your pre­sence, and about making sure that the impact of your lea­ders­hip con­ti­nues into your absence.

Fran­ces Frei and Anne Mor­riss (2020). Ever­ything Starts with Trust. Har­vard Busi­ness Review.

Wir ver­trau­en einem ande­ren Men­schen, wenn uns ers­tens sei­ne Ideen, Argu­men­te und Fähig­kei­ten über­zeu­gen (Logik), wenn wir ihn zwei­tens als auf­rich­tig mensch­lich wahr­neh­men (Authen­ti­zi­tät) und wenn wir drit­tens spü­ren, dass es dem ande­ren vor­ran­gig um uns und die gemein­sa­me Sache geht (Empa­thie). Die­se drei Trei­ber für ver­trau­ens­vol­le Füh­rungs­be­zie­hun­gen, Logik, Authen­ti­zi­tät und Empa­thie, beschrei­ben Fran­ces Frei und Anne Mor­riss in ihrem neu­en Buch „Unleas­hed: The Unapo­lo­ge­tic Leader’s Gui­de to Empowe­ring Ever­yo­ne Around You“ (Ama­zon Affi­lia­te-Link) und dem zuge­hö­ri­gen Arti­kel im Har­vard Busi­ness Review. Erst wenn alle drei Trei­ber aus­ge­prägt wir­ken, stellt sich Ver­trau­en ein; sobald einer ein Defi­zit auf­weist, bricht das Ver­trau­en weg.

Logik

Füh­rung gibt Ori­en­tie­rung. Inso­fern geht es bei Füh­rung auf die­ser logisch-ratio­na­len Ebe­ne um Visio­nen und Ideen und um gute Argu­men­te, war­um es sich loh­nen könn­te, die auf­ge­zeig­te Rich­tung ein­zu­schla­gen. Dabei spielt natür­lich die Attrak­ti­vi­tät der Visi­on und die Schlüs­sig­keit der Argu­men­ta­ti­on eine gro­ße Rol­le. Wer davon nicht über­zeugt ist oder wer Zwei­fel in die Fähig­kei­ten des Füh­ren­den hat, wird nur miss­trau­isch fol­gen.

In der Regel liegt ein gro­ßer Teil von Pro­ble­men in die­sem Bereich weni­ger in der Sache und dem Für und Wider begrün­det, son­dern viel­mehr in der Ver­mitt­lung und der Kom­mu­ni­ka­ti­on. Hier­zu emp­feh­len die bei­den Autorin­nen, ein­fach direkt zum Kern der Sache zu kom­men und erst dann im wei­te­ren Ver­lauf die Argu­men­te dafür zu lie­fern anstatt nach lan­ger Her­lei­tung (und damit ein­her­ge­hen­der Dis­kus­si­on) den eigent­li­chen Punkt nicht mehr zu tref­fen. Das setzt natür­lich vor­aus, dass man in der Lage ist den Kern der Sache klipp und klar zu benen­nen und zu kom­mu­ni­zie­ren, was eine Kunst für sich ist.

Authentizität

Ver­trau­ens­vol­le Bezie­hun­gen ent­ste­hen zwi­schen Men­schen, die sich in all ihrer mensch­li­chen Ver­letz­lich­keit auf­rich­tig begeg­nen. Spie­len die­se Men­schen bewusst oder unbe­wusst nur Rol­len, bleibt das Maß an Ver­trau­en not­wen­di­ger­wei­se beschränkt. Ein hoher Grad an Authen­ti­zi­tät in der Orga­ni­sa­ti­on führt zu jener psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit, die Men­schen brau­chen, um sich voll ent­fal­ten zu kön­nen. Nur wenn die Mit­glie­der einer Grup­pe sich sicher genug füh­len, ihre Mei­nung offen zu sagen und Risi­ken ein­zu­ge­hen, wird das Gan­ze mehr als die Sum­me sei­ner Tei­le. Des­halb ist psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit der mit Abstand wich­tigs­te Ein­fluss­fak­tor auf die Effek­ti­vi­tät von Teams, wie Goog­le im Rah­men des Pro­jekts Aris­to­te­les her­aus­fand. Genau das macht dann den Unter­schied zwi­schen Dienst nach Vor­schrift und ech­tem Enga­ge­ment.

So pay less atten­ti­on to what you think peop­le want to hear and more atten­ti­on to what you need to say to them. Reve­al your full huma­ni­ty to the world, regard­less of what your cri­tics say. And while you’re at it, take exqui­si­te care of peop­le who are dif­fe­rent from you, con­fi­dent in the know­ledge that their dif­fe­rence is the very thing that could unleash your poten­ti­al and your organization’s.

Fran­ces Frei and Anne Mor­riss (2020). Ever­ything Starts with Trust. Har­vard Busi­ness Review.

Empathie

Die­se Dimen­si­on ist für vie­le Füh­rungs­kräf­te die größ­te Her­aus­for­de­rung. Grö­ßer noch als die Authen­ti­zi­tät, die auch die Ver­letz­lich­keit als Mensch beinhal­tet, was so gar nicht dem ver­brei­te­ten heroi­schen (Selbst-)Bild von Füh­rung ent­spricht. Füh­rung wird ins­be­son­de­re im Kon­text hier­ar­chi­scher Orga­ni­sa­tio­nen gleich­ge­setzt mit Posi­ti­on und Macht. Des­halb geht es viel zu oft um das Ego, die Durch­set­zungs­fä­hig­keit und um den eige­nen Auf­stieg. Und das spü­ren die Men­schen. Sie spü­ren, dass es der Füh­rungs­kraft nicht um sie als Men­schen mit ihren indi­vi­du­el­len Talen­ten, Bedürf­nis­sen und Sor­gen geht, son­dern dass sie am Ende nur Spiel­ball, Ver­hand­lungs­mas­se, Head­counts und Res­sour­cen sind.

Signa­ling a lack of empa­thy is a major bar­ri­er to empower­ment lea­ders­hip. If peop­le think you care more about yourself than about others, they won’t trust you enough to lead them.

Fran­ces Frei and Anne Mor­riss (2020). Ever­ything Starts with Trust. Har­vard Busi­ness Review.

Manch­mal kön­nen auch schon klei­ne Ver­hal­tens­än­de­run­gen, die Empa­thie deut­lich stei­gern. Die bei­den Autorin­nen schla­gen dazu bei­spiels­wei­se vor, sich selbst in Mee­tings zu beob­ach­ten. Sobald das eige­ne Inter­es­se gestillt ist und man glaubt, es ver­stan­den zu haben, sinkt das Enga­ge­ment und der Blick wan­dert auf das Smart­pho­ne oder den Lap­top und zu den uner­le­dig­ten E‑Mails. Das damit ver­bun­de­ne Signal ist klar: Ich und mei­ne Auf­ga­ben sind mir jetzt wich­ti­ger als ihr, die ihr gera­de hier mit mir in die­sem Mee­ting seid. Ech­te Empa­thie wür­de in die­ser Situa­ti­on bedeu­ten, Ver­ant­wor­tung für die ande­ren Men­schen im Raum und ihre Bedürf­nis­se zu über­neh­men. Und das beginnt schon damit ein­fach öfter das Smart­pho­ne weg­zu­pa­cken und sich den Men­schen im Raum voll und ganz zu wid­men.

Inde­ed, the last thing we’ll say on empa­thy is this: If you do not­hing else to chan­ge your beha­vi­or, put away your pho­ne more fre­quent­ly. Put it tru­ly away, out of sight and out of reach, not just flip­ped over for a few minu­tes at a time. You’ll be ama­zed at the chan­ge in the qua­li­ty of your inter­ac­tions and your abi­li­ty to build trust.

Fran­ces Frei and Anne Mor­riss (2020). Ever­ything Starts with Trust. Har­vard Busi­ness Review.

Sehr viel bes­ser fasst Fran­ces Frei selbst das alles in ihrem inspi­rie­ren­den TED-Talk mit vie­len Bei­spie­len aus ihrer prak­ti­schen Erfah­rung bei Fir­men wie Uber zusam­men:

Und noch aus­führ­li­cher geht Fran­ces Frei auf ihre Erkennt­nis­se und Erfah­run­gen in die­sem Inter­view ein:

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2 Kommentare

Ich den­ke, die Prä­mis­se des Texts trifft nicht für alle Arbeit­ge­ber zu. Mein Ein­druck ist viel­mehr, dass Mit­ar­bei­ter in IT-Depart­ments dort ein­fach kei­ne Wis­sens­ar­bei­ter sind oder zumin­dest nicht als sol­che gese­hen wer­den. Die eigent­li­che Wis­sens­ar­beit fin­det bei den Dienst­leis­tern statt, wäh­rend wir Inter­nen ver­su­chen, die viel­fäl­ti­gen Pro­zes­se zu befol­gen (zb. „agi­les Arbei­ten“) und die fein ver­teil­ten Zustän­dig­kei­ten der IT-Abtei­lun­gen in Ein­klang zu brin­gen. Die Logik folgt dabei die­sen Zustän­dig­kei­ten und den hid­den Agen­das (aka. Zie­len) der jewei­li­gen Füh­rungs­kräf­te sowie Kar­rie­re-Aspi­ran­ten.

Bevor man sich als Füh­rungs­kraft mit dem The­ma Ver­trau­en aus­ein­an­der­setzt emp­feh­le ich ers­tens eine Art Selbst­klä­rung: Wel­ches Men­schen­bild habe ich? Uralt aber extrem hilf­reich und aktu­el­ler denn je ist die Theo­rie U von Dou­glas McGre­gor aus dem Jahr 1961.

Zwei­tens setzt Ver­trau­en bei einem selbst an (Selbst­ver­trau­en). Nur wenn ich frei von Ängs­ten, also auto­nom, Ent­schei­dun­gen tref­fen kann wer­de ich ande­ren durch die­se Hal­tung Ver­trau­en ent­ge­gen brin­gen kön­nen. Hilf­rei­ches Instru­ment: Auto­no­mie­trai­ning nach Prof. Dr. Ronald Gross­hart-Maticek

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