Auf dem Gipfel der Dummheit

Auch ganze Organisationen leiden unter dem Dunning-Kruger-Effekt. Nach den ersten Schritten in Richtung einer Transformation und den ersten Erkenntnissen verharren sie auf dem "Gipfel der Dummheit", wo sie sich in Überschätzung des Erreichten an allerlei Cargo-Kult erfreuen.

Orga­ni­sa­tio­nen bestehen aus Men­schen und Men­schen nei­gen zu vie­ler­lei kogni­ti­ven Ver­zer­run­gen. Eine davon ist der Dun­ning-Kru­ger-Effekt (Wiki­pe­dia), den die bei­den Sozi­al­psy­cho­lo­gen David Dun­ning und Jus­tin Kru­ger erst­mals in ihrem 1999 erschie­nen Arti­kel beschrie­ben. Im Kern besagt der Dun­ning-Kru­ger-Effekt, dass wenig kom­pe­ten­te Men­schen dazu ten­die­ren, sich selbst deut­lich zu über­schät­zen und folg­lich auch nicht in der Lage sind die über­le­ge­nen Fähig­kei­ten wirk­lich kom­pe­ten­ter Men­schen rich­tig einzuschätzen.

Wenn man inkom­pe­tent ist, kann man nicht wis­sen, dass man inkom­pe­tent ist […] Die Fähig­kei­ten, die Sie benö­ti­gen, um eine rich­ti­ge Ant­wort zu geben, sind genau die Fähig­kei­ten, die Sie benö­ti­gen, um zu erken­nen, was eine rich­ti­ge Ant­wort ist.

David Dun­ning

Der Dun­ning-Kru­ger-Effekt führt zu vie­ler­lei hit­zi­gen Dis­kus­sio­nen in sozia­len Medi­en, denn in Zei­ten von Goog­le kann sich jeder ein wenig Basis­wis­sen aneig­nen und sich damit sehr schnell für sehr kom­pe­tent hal­ten. Ein tie­fes und nach­hal­ti­ges Ver­ständ­nis eines The­mas und ech­te Kön­ner­schaft erreicht man aber erst, wenn man den Gip­fel der Dumm­heit hin­ter sich lässt.

Der ers­te Schritt dahin ist die Erkennt­nis des Nicht-Wis­sens, so wie es Sokra­tes zuge­schrie­ben wird: „Ich weiß, dass ich nicht weiß!“ Ganz bewusst steht hier „nicht“ statt „nichts“, das ein ver­brei­te­ter Über­set­zungs­feh­ler aus dem Alt­grie­chi­schen war. Die Erkennt­nis der Gren­zen des eige­nen Wis­sens bedeu­tet für Sokra­tes ein Stück Weis­heit: „Um die­sen klei­nen Unter­schied bin ich also offen­bar wei­ser, dass ich eben das, was ich nicht weiß, auch nicht zu wis­sen glau­be“ (Pla­ton: Apo­lo­gie des Sokra­tes). Weis­heit beginnt nicht mit dem ers­ten bruch­stück­haf­ten Ver­ständ­nis, son­dern erst mit dem Abstieg von die­sem Gip­fel der Dumm­heit in das Tal der Verzweiflung.

Dunning-Kruger-Effekt

Es ist frei­lich das Eine, wenn ein­zel­ne Men­schen in ihrer Ent­wick­lung die­sen Gip­fel nicht über­win­den und dann viel­leicht durch eben­so selbst­si­che­re wie inkom­pe­ten­te Dis­kus­si­ons­bei­trä­ge auf­fal­len. Das Ande­re und deut­lich tra­gi­scher ist es aber, wenn gan­ze Orga­ni­sa­tio­nen auf die­sem Gip­fel der Dumm­heit in ihrem Bemü­hen nach Trans­for­ma­ti­on ver­har­ren und sich an ihrem form­schön zele­brier­ten Car­go-Kult erfreuen.

In the South Seas the­re is a car­go cult of peop­le. During the war they saw air­planes land with lots of good mate­ri­als, and they want the same thing to hap­pen now. So they’ve arran­ged to imi­ta­te things like run­ways, to put fires along the sides of the run­ways, to make a woo­den hut for a man to sit in, with two woo­den pie­ces on his head like head­pho­nes and bars of bam­boo sti­cking out like anten­nas — he’s the con­trol­ler — and they wait for the air­planes to land. They’re doing ever­ything right. The form is per­fect. It loo­ks exact­ly the way it loo­ked befo­re. But it doesn’t work. No air­planes land. So I call the­se things car­go cult sci­ence, becau­se they fol­low all the appa­rent pre­cepts and forms of sci­en­ti­fic inves­ti­ga­ti­on, but they’re mis­sing some­thing essen­ti­al, becau­se the pla­nes don’t land.

Richard Feyn­man, 1974

Damit es sich Orga­ni­sa­tio­nen nicht zu sehr auf dem Gip­fel der Dumm­heit bequem machen, braucht es Men­schen, die wil­lens und in der Lage sind, den Sta­tus quo immer wie­der kri­tisch zu hin­ter­fra­gen. Genau das machen Hof­nar­ren und Orga­ni­sa­ti­ons­re­bel­len und eröff­nen damit den Weg zu einer ech­ten Trans­for­ma­ti­on jen­seits des beque­men Gip­fels der Dumm­heit und des Car­go-Kults. Ver­än­de­rung braucht Stö­rung – ganz beson­ders dann wenn vie­le sich nach den ers­ten Schrit­ten schon am Ziel glau­ben und sich für ihre Tisch­ki­cker, Snea­ker und bun­ten Haft­zet­teln feiern. 

The fun­da­men­tal cau­se of the trou­ble is that in the modern world the stu­pid are cocks­u­re while the intel­li­gent are full of doubt.

Bert­rand Russell

Manifest für menschliche Führung – Reloaded 

Die ers­te Auf­la­ge des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung war ein Über­ra­schungs­er­folg. Mit sei­nen 50 Sei­ten ist es aber eigent­lich mehr ein White­pa­per als ein Buch. Vie­len Lesern gefällt gera­de die Kür­ze. Ande­re wün­schen sich mehr Tie­fe. Das kann ich nach­voll­zie­hen und will die­sem Wunsch ger­ne mit einer deut­lich erwei­ter­ten Auf­la­ge nach­kom­men. Wenn ihr das wollt! Mehr dazu auf der Kam­pangnen-Sei­te bei Start­next. Dan­ke für eure Unterstützung. Unterstützen

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8 Kommentare

Eberhard 28. September 2020 Antworten

Hal­lo Marcus,

wir sind uns einig, dass der Wan­del stockt. Ich wür­de sogar sagen, dass das Ver­har­ren eher ein Anzei­chen des Zurück­ge­hens zu „Com­mand und Con­trol“ ist. 

Das mit der Dumm­heit sehe ich nicht so. Zudem kann der Vor­wurf der Dumm­heit immer gegen­sei­tig ver­wen­det werden.

LG Eber­hard

Marcus Raitner 28. September 2020 Antworten

Dan­ke für dei­nen Kom­men­tar, Eber­hard. Ver­zeih‘ mir die etwas plat­te Begriff­lich­keit, aber das bot sich als Über­set­zung von „Mount Stu­pid“ ein­fach an. Ich ver­ste­he aber voll und ganz was du meinst.

mw 15. Oktober 2020 Antworten

Hal­lo Eberhard,
Du hast rich­tig beob­ach­tet, daß es ein Zurück­ge­hen zu „Com­mand und Con­trol“ zu geben scheint. Ich mache die Erfah­rung, daß gera­de jun­ge Mit­ar­bei­ter kla­re Ansa­gen und Vor­ga­ben for­dern und die Bereit­schaft eige­ne ideen umzu­set­zen und damit intel­li­gent zu feh­len, eher gering ist.

Oliver Schmitt 29. September 2020 Antworten

Ich sehe Dumm­heit auch eher als einen Abgrund, wie Bade­salz in ihrem Sketch :-)
Passt aber lei­der nicht zu der Kurve…
Was mir an die­sem Bei­trag sofort auf­ge­fal­len ist – posi­tiv – war gleich das ers­te Zitat: auf Deutsch, obwohl aus dem Eng­li­schen stam­mend. Mir fehlt da nichts, danke.

Thorsten Rinkenberger 30. September 2020 Antworten

Ich erlau­be mir mal, die­sen letz­ten und wirk­lich groß­ar­ti­gen Satz aus die­sem Arti­kel zu ergänzen…

Ver­än­de­rung braucht Stö­rung – ganz beson­ders dann wenn vie­le sich nach den ers­ten Schrit­ten schon am Ziel glau­ben und sich für ihre Tisch­ki­cker, Snea­ker und bun­ten Haft­zet­teln feiern…
…oder für die auf ihre Team-Tas­sen gedruck­ten Schalg­wor­te: „Be Agi­le“, „Digi­tal“, „One­Team“, usw.

Lars 30. September 2020 Antworten

Hal­lo Marcus,
mei­ner Ansicht nach gebä­ren hier­ar­chi­sche Orga­ni­sa­tio­nen per se Irr­sinn. Da machen kogni­ti­ve Ver­zer­run­gen oder höchs­te Weis­heit nur das Kul­tur-Män­tel­chen ein biss­chen far­bi­ger. Öko­no­mi­sche Zwän­ge in sol­chen Orga­ni­sa­tio­nen ver­stär­ken die illus­tren Ent­ar­tun­gen nur.
Aber Dei­ne Erläu­te­rung des Dun­ning-Kru­ger-Effekts haben mir sehr gut gefal­len. Danke.

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