Das Spaltmaß und die Agilität

Das Cre­do der Star­tup­kul­tur, „Fail fast, fail cheap“, hat für deut­sche Inge­nieu­re und ihre Mana­ger immer noch den faden Bei­geschmack der Schlam­pig­keit. Die­se typisch deut­sche Spalt­maß­fi­xie­rung ver­hin­dert Agi­li­tät und bremst uns aus.

Vie­le über Jah­re und Jahr­zehn­te erfolgs­ver­wöhn­te Unter­neh­men spü­ren, dass sie sich ange­sichts einer sich immer schnel­ler ver­än­dern­den und zuneh­mend digi­ta­len Welt neu erfin­den müs­sen. Sie wol­len inno­va­ti­ver, schnel­ler und agi­ler wer­den. Dabei steht uns in Deutsch­land lei­der eine unse­rer unbe­strit­te­nen Stär­ken im Weg: Unser Hang zur Per­fek­ti­on. Das Cre­do der Star­tup­kul­tur, „Fail fast, fail cheap“, hat für deut­sche Inge­nieu­re und ihre Mana­ger immer noch den faden Bei­geschmack der Schlam­pig­keit. „Spalt­maß­fi­xie­rung“ nann­te Sascha Lobo sehr tref­fend die­sen typisch deut­schen Per­fek­tio­nis­mus, der uns einst so erfolg­reich gemacht hat, aber uns nun aus­zu­brem­sen droht.

Die Spalt­maß­fi­xie­rung offen­bart den mess­ba­ren Pro­dukt­vor­teil, aber auch das uner­bitt­li­che Wesen der Per­fek­ti­on: die Abwe­sen­heit einer Feh­ler­kul­tur. Das wirkt kata­stro­phal in einer Zeit, in der sich Gesell­schaft und Tech­no­lo­gie so schnell wan­deln.

Sascha Lobo

Unser Cre­do im Inge­nieurs­deutsch­land heißt „First time right“. Feh­ler sind böse, schei­tern ist gleich­be­deu­tend mit ver­sa­gen und expe­ri­men­tiert wird des­halb im stil­len Käm­mer­chen bis es per­fekt ist . In die­sem Hang zur Per­fek­ti­on lag der Erfolg unse­res Wirt­schafts­wun­ders nach dem zwei­ten Welt­krieg begrün­det. Und doch liegt in die­sem Erfolg von ges­tern eines unse­rer Pro­ble­me von heu­te. Per­fek­ti­on ver­hin­dert eine posi­ti­ve Feh­ler­kul­tur. So sehr, dass es ange­ra­ten scheint, das F‑Wort lie­ber ganz zu ver­mei­den und statt­des­sen von einer Lern­kul­tur zu spre­chen.

Die sechste These des Manifest für menschliche Führung: Ein Aufruf zu Mut und organisationaler Ambidextrie.
Die sechs­te The­se des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung: Ein Auf­ruf zu Mut und orga­ni­sa­tio­na­ler Ambi­dex­trie.

Der Weg zu einer Lern­kul­tur beginnt bei der Füh­rung, denn die­se prägt ganz maß­geb­lich, was in der Orga­ni­sa­ti­on geschätzt, aner­kannt, gelobt und geför­dert wird. Die­se Kul­tur­ver­än­de­rung muss damit begin­nen, das Ler­nen – im Erfolg wie im Miss­erfolg – in den Vor­der­grund stel­len. Sat­ya Nadel­la, als CEO von Micro­soft ver­ant­wort­lich für einen bemer­kens­wer­ten Kul­tur­wan­del in den letz­ten Jah­ren, sprach in dem Zusam­men­hang bezug­neh­mend auf Carol Dwercks Kon­zept des Growth Mind­set von einer Learn-it-all-Kul­tur anstatt einer Know-it-all-Kul­tur. Genau die­se Kul­tur der Neu­gier und des Ler­nens ist die Basis jeder Trans­for­ma­ti­on von Orga­ni­sa­tio­nen hin zu mehr Agi­li­tät und Anpas­sungs­fä­hig­keit.

Bei Agi­li­tät geht es im Kern um kur­ze Feed­back­zy­klen. In kur­zen Abstän­den wer­den benutz­ba­re Pro­dukt­stän­de aus­ge­lie­fert und die Erkennt­nis­se dar­aus beein­flus­sen dann die nächs­ten Schrit­te. Agi­li­tät heißt also Ler­nen aus Fehl­ver­su­chen auf unsi­che­rem Ter­rain. Dabei muss man es aus­hal­ten, ein nach bis­he­ri­gen Maß­stä­ben nicht in allen Aspek­ten per­fek­tes Pro­dukt vor­zu­zei­gen, um die ent­schei­den­den Erkennt­nis­se über die Bedürf­nis­se der Kun­den und des Mark­tes zu gewin­nen.

Und des­halb kann auch die agi­le Trans­for­ma­ti­on kein von Bera­tern erdach­tes und vom Manage­ment beauf­trag­tes Chan­ge-Pro­jekt sein, so sehr das man­che Ver­käu­fer von Patent­re­zep­ten auch pro­pa­gie­ren. Die agi­le Trans­for­ma­ti­on selbst ist eine gemein­sa­me Lern­rei­se. Und die­se Rei­se gelingt nur mit der rich­ti­gen Lern­kul­tur.

Ever tried. Ever fai­led. No mat­ter. Try again. Fail again. Fail bet­ter.

Samu­el Beckett

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3 Kommentare

Das ver­su­che ich seit Jah­ren den Kol­le­gen zu erklä­ren… Die suche nach Per­fek­ti­on steht uns im Weg. Außer­dem auch wen einen Per­fek­ten „Moment“ erle­ben, ist es für alle per­fekt und wird für uns sel­ber nach weni­ger Zeit danach immer noch per­fekt blei­ben?
Aber ver­steh trotz­dem dass ohne die­se suche nie­mals Meis­ter­wer­ke geschafft wer­den kön­nen! Also ver­ste­he doch dass die Ent­schei­dung für einen Kom­pro­miss nicht leicht ist ;).

Der Begriff den ich mittl­wei­le immer häu­fi­ger benut­ze ist „Nach­ho­len­der tech­ni­scher Per­fek­tio­nis­mus“(https://www.lean-agility.de/2020/09/agile-mindset.html)

Damit ist gemeint, dass MVPs im Sinn von „Fail fast, fail cheap“ natür­lich sinn­voll sind, aber nur dann wenn die­je­ni­gen unter ihnen die vom Markt ange­nom­men wer­den danach durch ein Refac­to­ring gehen, das sie auf einen tech­nisch exzel­len­ten (oder zumin­dest akzep­ta­blen) Stand bringt.

Dort wo das nicht pas­siert ent­steht die schrott­rei­fe Sys­tem­land­schaft die wir von all den Kon­zer­nen ken­nen die „für so etwas gera­de kei­ne Zeit haben.“ Und die ist einer der gröss­ten Agi­li­täts-Blo­cker die es gibt.

Bei all der Dis­kusi­on um Agi­li­tät darf man nicht außer Acht las­sen, daß es nicht dar­um geht Per­fek­ti­on durch Schlam­pe­rei zu erset­zen, was aber in der Rea­li­tät viel­fach zu fin­den ist. Unrei­fe Pro­duk­te haben auf dem Markt nichts ver­lo­ren. Man muß auf­pas­sen, daß man nicht zu vie­le tech­ni­sche Schul­den mit einem MVP auf­nimmt, die man nicht mehr abbau­en kann. Eine soli­de Archi­tek­tur kann nicht durch Agi­li­tät ersetzt wer­den. In zu vie­len Unter­neh­men geht das Manage­ment davon aus, daß mit dem MVP, die Ent­wick­lung fer­tig ist.

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