Die agile Transformation und ihre Kennzahlen

Rück­bli­ckend hal­te ich es für einen mei­ner größ­ten Feh­ler, Kenn­zah­len für die agi­le Trans­for­ma­ti­on immer kate­go­risch abge­lehnt zu haben. Die Gefahr einer Infla­ti­on des Car­go-Kults sehe ich zwar immer noch, wenn Phä­no­me­ne der Agi­li­tät gemes­sen und belohnt wer­den statt der Essenz, aber ich wür­de das Risi­ko heu­te bewusst ein­ge­hen. Frü­her oder spä­ter kommt in jeder Trans­for­ma­ti­on näm­lich der Zeit­punkt, wo sehr nach­drück­lich die Fra­ge gestellt wird, was das alles soll und bringt. Und dann muss man das Sys­tem mit den eige­nen Waf­fen schlagen.

Kann man Agi­li­tät mes­sen? Und wenn ja, wie und womit? Orga­ni­sa­tio­nen, die über vie­le Jah­re sehr erfolg­reich plan­ge­trie­ben agier­ten und es des­halb gewohnt sind, in Kenn­zah­len zu den­ken, stel­len sich die­se Fra­gen eher frü­her als spä­ter auf ihrer Rei­se hin zu mehr Agi­li­tät. Uner­schüt­ter­lich ist der Glau­be an das Dog­ma, dass man nur mana­gen kann, was man mes­sen kann. Aber stimmt die­ses Dog­ma über­haupt? Und ist es für die agi­le Trans­for­ma­ti­on irgend­wie nütz­lich und anwendbar? 

It is wrong to sup­po­se that if you can’t mea­su­re it, you can’t mana­ge it – a cos­t­ly myth.

W. Edwards Deming, The New Eco­no­mics, S. 35

Als Urhe­ber die­ses Dog­mas wer­den wahl­wei­se W. Edwards Deming oder Peter F. Dru­cker genannt. Nur haben weder Deming noch Dru­cker das je so gesagt. Bei­de waren sich im Gegen­teil der Gren­zen der Mess­bar­keit durch­aus bewusst, ins­be­son­de­re dort wo es um Men­schen und Füh­rung geht. 

Natür­lich wäre es wün­schens­wert, eine Orga­ni­sa­ti­on oder ein Ver­än­de­rungs­vor­ha­ben mit GPS-Genau­ig­keit steu­ern zu kön­nen: Posi­ti­on bestim­men, han­deln, ver­än­der­te Posi­ti­on und damit Rich­tung und Fort­schritt bestim­men. Wo das mög­lich ist, soll­te man genau das natür­lich tun. In den weit­aus meis­ten Fäl­len wird das aber nicht oder wenigs­tens nicht ein­fach und direkt mög­lich sein. Den­noch muss irgend­wie ent­schie­den und gehan­delt werden. 

Nicht alles, was zählt, kann gezählt wer­den, und nicht alles, was gezählt wer­den kann, zählt.

Albert Ein­stein

Lan­ge Zeit war ich fest davon über­zeugt, dass die Ver­mes­sung der Agi­li­tät und das Manage­ment der agi­len Trans­for­ma­ti­on mit Kenn­zah­len direkt in die Car­go-Kult-Höl­le führt. Das was wirk­lich zählt, die Effek­ti­vi­tät, die Wert­ori­en­tie­rung, die Anpas­sungs­fä­hig­keit, die Resi­li­enz, die Zufrie­den­heit der Kun­den oder die Zufrie­den­heit der Mit­ar­bei­ter, ist recht auf­wän­dig zu bestimmen.

Ande­rer­seits gibt es natür­lich Din­ge, die sich leicht beob­ach­ten und mes­sen las­sen, die bun­ten Haft­zet­tel, die Back­logs, die Sto­ry Points und die Velo­ci­ty der Teams, besetz­te agi­le Rol­len und absol­vier­te Trai­nings und vie­les mehr. Nur ist all das nicht die Essenz der Agi­li­tät, son­dern Phä­no­me­ne, die man in agi­len Orga­ni­sa­tio­nen beob­ach­ten kann. Die­se For­men ent­sprin­gen der Essenz, aber die Essenz lässt sich nicht mit­tels der Imi­ta­ti­on der Form erzwingen. 

Wenn nun in Unter­neh­mens­kul­tu­ren ohne aus­rei­chen­de psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit, dafür mit aller­lei an Kenn­zah­len geknüpf­ten indi­vi­du­el­len Leis­tungs­an­rei­zen, begon­nen wird die­se Phä­no­me­ne zu mes­sen und zu beloh­nen, wird das Ergeb­nis not­wen­di­ger­wei­se ober­fläch­li­cher Car­go-Kult blei­ben. So weit mei­ne bis­he­ri­ge Argumentation.

Rück­bli­ckend hal­te ich es mitt­ler­wei­le aber für einen mei­ner größ­ten Feh­ler, die Ver­mes­sung der Agi­li­tät und Kenn­zah­len für die agi­le Trans­for­ma­ti­on bis­her immer mehr oder weni­ger kate­go­risch abge­lehnt zu haben. Die Gefahr einer Infla­ti­on des Car­go-Kults sehe ich zwar immer noch, aber ich wür­de das Risi­ko heu­te bewusst ein­ge­hen bzw. durch eine sehr sorg­fäl­ti­ge Aus­wahl der Kenn­zah­len begrenzen. 

Frü­her oder spä­ter kommt in jeder Trans­for­ma­ti­on der Zeit­punkt, wo sehr nach­drück­lich die Fra­ge gestellt wird, was das alles soll und bringt. Und die ein­zi­ge Spra­che, in der eine Ant­wort dar­auf ver­stan­den und akzep­tiert wer­den wird, ist die Spra­che der Kenn­zah­len. Ins­be­son­de­re dann, wenn sich seit dem Beginn der Trans­for­ma­ti­on die wirt­schaft­li­che Situa­ti­on des Unter­neh­mens ver­schlech­tert hat, die Grund­stim­mung gegen­über der Trans­for­ma­ti­on viel­leicht zu kip­pen droht oder wesent­li­che Prot­ago­nis­ten das Unter­neh­men mitt­ler­wei­le ver­las­sen haben. 

Man muss das Sys­tem, das man eigent­lich über­kom­men will, mit sei­nen eige­nen Waf­fen schla­gen, sonst schlägt das Sys­tem irgend­wann uner­bitt­lich zurück. 

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13 Kommentare

Mar­cus, dan­ke für die­sen Arti­kel. Ich habe mich auf dem Blog von Dani­el Dub­bel, inspectandadapt.de in der ergän­zen­den Betrach­tung zum The­ma Mess­bar­keits­di­lem­ma auch für das Mes­sen ausgesprochen. 

Die Fra­ge, woher das Zitat mit dem Mes­sen und Steu­ern kommt, kann ich nicht beant­wor­ten. Wie auf Twit­ter jemand schrieb, könn­te es sogar vom Natur­wis­sen­schaft­ler Lord Kel­vin stam­men, der bezo­gen auf die Phy­sik sag­te, dass erst eine Mes­sung zu einem wah­ren Ver­ständ­nis der Gege­ben­hei­ten führt. 

Ich glau­be, da ist auch im Kon­text von Arbeit etwas dar­an. Agi­li­tät war und ist die Anwen­dung von empi­ri­schem Vor­ge­hens­wei­sen auf die Arbeit. Zu einem Inspect&Adapt gehört aus mei­ner Sicht immer auch die Vali­die­rung durch Messung.

Einen wei­ter­ge­hen­den Bei­trag gibt es von Jut­ta Eck­stein, die sich mit dem The­ma Data Dri­ven Approach for com­pa­ny-wide agi­li­ty beschäftigt. 

Dazu gibt es auf mei­ner Web­sei­te Links und einen span­nen­den Pod­cast mit der Jutta.

Ich arbei­te seit Jah­ren in einem inter­na­tio­na­len Kon­zern im Pro­zess- und Per­for­mance­ma­nage­ment. Ich ken­ne eigent­lich nur die Zeit der Ver­än­de­rung mit Car­ve-Out und Car­ve-In mit der stän­di­gen Not­wen­dig­keit Org.- Pro­zess- und IT Umstruk­tu­rie­run­gen durch­zu­füh­ren. Dabei sind Mit­ar­bei­ter- oder Orga­ni­sa­ti­ons Kenn­zah­len essen­ti­ell und wich­ti­ge die­se über Trei­ber­bäu­me auch an die Fir­men Score Card KPI zu verknüfen.

Lie­ber Mar­cus, ich mei­ne, das unser Unwohl­sein beim Mes­sen mehr aus dem Gefühl her­aus kommt und im Prin­zip schon rich­tig ist. Ich wür­de das zusätz­li­che Mes­sen aber trotz­dem sein las­sen. Wenn man damit anfängt, bekommt man auch „Mes­ser“. Die wer­den leicht zur Abtei­lung, die wie alle Abtei­lun­gen sich ent­spre­chend „Murphy’s laws“ ent­wi­ckelt. Also: „Weh­ret den Anfängen!“
Im übri­gen bin ich abso­lut für eine kon­se­quen­te „Kauf­män­ni­sche Kon­trol­le“. Die erfor­dert auch Mes­sen. Und Wer­te wie Umsatz, Kos­ten, Deckungs­bei­trä­ge müs­sen selbst­re­dend gemes­sen wer­den, egal ob agil oder nicht. Das machen ja auch alle, man nennt die. Ergeb­nis­se BWA und Bilanz. Dabei wür­de ich’s aber sein lassen.
Ich selbst hat­te immer Inter­es­se an Zah­len wie Durch­schnitts­al­ter, Gehalts­struk­tu­ren, Krank­heits­ta­ge. Auf so etwas wür­de ich heu­te ver­zich­ten. Qua­li­täts­mes­sun­gen wie Feh­ler pro lines of Code (Soft­ware-Ent­wick­lung) wür­de ich immer noch machen.

Roland, ein sehr tref­fen­der Kom­men­tar! Dan­ke dafür! Ich füge noch einen all­ge­mei­nen Gedan­ken hin­zu. Immer, wenn von mes­sen gespro­chen wird, hat man zuerst sehr klein­tei­li­ge, Ganau­ig­keit vor­gau­keln­de Mes­sun­gen im Sinn. Wir mes­sen aber schon, wenn wir nur 3 Antei­le einer Auf­ga­be defi­nie­ren oder, wenn man Pro­jet­schrit­te zu Zeit­span­nen zuord­net. Die Genau­ig­keit der Mes­sung hängt davon ab, was ich WARUM(!) mes­sen will. Die „Feh­ler pro lines of Code “ sind uner­läss­lich, weil man sich fra­gen muss „Was ist der Grund? für die Zahl? Ist der Pro­gram­mie­rer nicht leis­tungs­fä­hig, weil er z.B. aus Kos­ten­grün­den in drei Pro­jek­ten gleich­zei­tig arbei­ten muss? Oder ist ihm der über­ge­ord­ne­te Funk­tio­na­le Zusam­men­hang nicht deut­lich? Oder soll­te man ihn auf­for­dern, eine aus­rei­chen­de Anzahl von Kom­men­tar­zei­len ein­zu­fü­gen, damit er und sei­ne Ver­tre­ter bei jeweils erneu­tem Ein­stei­gen in die Auf­ga­be sofort Auf­setz­punk­te haben? Gera­de Agi­li­tät ver­langt auf­grund hori­zon­ta­ler und damit ver­ti­ka­ler Dif­fe­reie­rung – auch bis hin zur Klein­tei­lig­keit – ein Ver­ständ­nis an den Anschls­s­punk­ten, die inhalt­lich, zeit­lich, per­sön­lich und beson­ders kom­mu­ni­ka­tiv sind. Und Kom­mu­ni­ka­ti­on bedeu­tet nicht, man ver­steht sich, nein, man ver­stän­digt sich. Und dazu hel­fen die cuts, die Maß­ga­ben. Mes­sen so weit ver­stan­den, wird zur Fin­dung der ange­mes­se­nen (Ach­tung Wort­spiel) Ska­lie­rung der Mes­sung füh­ren. Das The­ma des Mes­sens soll­te immer Teil von Ent­schei­dungs­vor­gän­gen sein.

Lie­ber Roland, damit hast du mei­nem Unwohl­sein wie­der Auf­trieb gege­ben. Ich bin da immer hin- und her­ge­ris­sen. Aber ver­mut­lich wür­de ich mir künf­tig sehr genau über­le­gen, wor­an wir den Erfolg der Trans­for­ma­ti­on erken­nen (und messen).

Lie­ber Marcus,

vie­len Dank für die­sen (wie alle ande­ren) Artikel!
Ich möch­te mich Rolands Kom­men­tar anschlie­ßen. Mes­sung zur Wirt­schaft­lich­keit müs­sen sein. Aber auch dies in Maßen. Ich sehe eines der wich­tigs­ten Aspek­te im agi­len Kon­text ist und bleibt die Qua­li­tät. Nur dar­an kön­nen sich Teams mes­sen. Schon seit Jah­ren prak­ti­ziert Goog­le die soge­nann­te „WTF“ Mes­sung (=Anzahl Feh­ler im Code ). Egal ob SW Ent­wick­lung oder Produkte/Dienstleistungen soll­te an der Qua­li­tät gemes­sen wer­den. Zusätz­lich erach­te ich den Hap­pi­ness Index als ange­mes­sen zu mes­sen. Die Ergeb­nis­se bei­der Mes­sun­gen kön­nen Füh­rungs­kräf­te unter­stüt­zen hilf­reich ein­zu­schrei­ten wenn dies von Teams erwünscht ist. M E wis­sen aber die Teams sel­ber wor­an es liegt wenn es mal nicht funk­tio­niert und wie man dies behe­ben kann *zwin­ker*
Die pas­sen­den KPIs muss man aller­dings selbst fin­den und da liegt wohl eher der Hund begra­ben. Es gibt kei­ne Blau­pau­se die zu allem paßt (wie so oft im agi­len Umfeld) und daß wird vom Manage­ment nicht immer verstanden.

Lie­be Mela­nia, dan­ke für die Erin­ne­rung an die WTF / Minu­te als die ein­zi­ge Maß­zahl für Code-Qua­li­tät ;-) Qua­li­tät ist aber schon ein sehr guter Ansatz­punkt. Dar­um schrieb ich Kun­den­zu­frie­den­heit und eben auch Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit, weil es sonst nicht nach­hal­tig ist.

Dan­ke Dir, Mar­cus und allen ande­ren, die durch die­sen Arti­kel ange­regt wur­den, über das The­ma nach­zu­den­ken. Eini­ge sind sogar so weit gega­gnen, einen Kom­men­tar zu verfassen.

Und wenn Du die Anzahl der Kom­men­ta­re zur Grund­la­ge nimmst, dann ist das hier ein durch­aus wirk­sa­mer Bei­trag zur Dis­kus­si­on um „Kenn­zah­len der Agilität“. ;-)

Ich ver­or­te das „Pro­blem“ mit dem Mes­sen weni­ger an den Zah­len als an dem, was sie bedeu­ten. Es ist ver­füh­re­risch, eine Ver­än­de­rung der Zahl als Ver­bes­se­rung oder Ver­schlech­te­rung anzu­se­hen. Tat­säch­lich ist es erheb­lich, ob jemand das ver­steht, was die Zahl abbildet.

Oder wie es @LukasDonSchmidt auf dem letz­ten agi­LEip­zig Bar­camp ausdrückte:
„Das Pro­blem an Dei­ner Kenn­zahl ist, dass Du Sub­jek­ti­vi­tät auf Irrele­vanz abbildest.“
https://commodus.org/agile-leipzig-barcamp‑4/

Im sel­ben Kon­text nann­te Vol­ker Schramm das „Popo­me­trie“.

Zah­len sind sehr gut geeig­net, den Blick auf das Wesent­li­che, die Effek­ti­vi­tät des Han­delns zu verschleiern.

Ob Mes­sen oder nicht, die Kenn­zah­len gehen am Pro­blem vor­bei. Sie sind Indi­zi­en für Füh­rungs­kräf­te, die von dem was sie füh­ren wenig bis gar kei­ne Ahnung haben. Schau­en Sie sich mal die Geschich­te der Bell Labs an. Die waren so erfolg­reich, weil es eben die­se Kenn­zah­len nicht gab, die Füh­rungs­kräf­te aber ein Ahnung davon hat­ten, was die Mit­ar­bei­ter gemacht haben. Das Kenn­zah­len­sys­tem pro­kla­miert, daß jeder der zwei Zah­len ver­glei­chen kann, sinn­vol­le Ent­schei­den tref­fen kann. Das wage ich zu bezwei­feln. Zur Wirt­schaft­lich­keit: das hal­te ich m. E. für eine Theo­rie der Erb­sen­zäh­ler. Wirk­lich gute Füh­rungs­kräf­te und Unter­neh­mer spü­ren, ob sich eine Inves­ti­ti­on in die Zukunft loh­nen wird. Denn eine sog. Wirt­schaft­lich­keits­be­rech­nung ist zu dem Zeit­punkt, wo sie fer­tig­ge­stellt wird, schon nicht mehr gül­tig in einer Welt mit einem so rasan­ten Wech­sel, wie wir ihn haben. Da hilft eben nur Beweg­lich­keit (oder Agi­li­tät?). Pro­gno­sen sind eben schwie­rig, beson­ders wenn sie die Zukunft betref­fen (Karl Valentin).

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