Agilität ist Teamsport

Das Jahresende ist die Zeit der Mitarbeitergespräche. Bewertet wird dabei meist die Einzelleistung. Die Wertschöpfung in Organisationen und insbesondere in agilen Teams ist aber eigentlich immer eine Teamleistung. Dieser Fokus auf Einzelleistungen führt zu losen Gruppen von mittelmäßigen Solisten statt exzellenter Teamleistung.

Alle Jah­re wie­der … kommt die Leis­tungs­be­wer­tung auf die Mit­ar­bei­ter nie­der. Die meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen ken­nen und schät­zen – wie auch schon das Schul­sys­tem – nur Ein­zel­leis­tung. Agi­li­tät ist aber ein Team­sport. Was zählt, ist die Leis­tung des Teams. Wie kann man da indi­vi­du­el­le Leis­tung beur­tei­len? Und soll man das überhaupt?

Das Team ist alles

Wer indi­vi­du­el­le Leis­tungs­bei­trä­ge misst und davon abhän­gig mehr oder weni­ger Beloh­nung ver­teilt, erhält dadurch für jede nicht-tri­via­le Auf­ga­be nicht nur nach­weis­lich schlech­te­re Ergeb­nis­se, son­dern stört ins­be­son­de­re das Team­ge­fü­ge nach­hal­tig. Jeder küm­mert sich dann vor­ran­gig um den eige­nen Ver­ant­wor­tungs­be­reich. Die­se lose Grup­pe von mit­tel­mä­ßi­gen Solis­ten ergibt aber noch lan­ge kein gutes Orchester.

Ja, aber …

Was ist mit „Min­der­leis­tern“? Und was ist mit Key-Play­ern? Wie las­sen sich Ers­te­re bestra­fen und Letz­te­re beloh­nen? Die ein­zig rich­ti­ge Ant­wort dar­auf hat Dou­glas McGre­gor schon vor lan­ger Zeit gege­ben: Gar nicht oder jeden­falls nicht zum Zwe­cke der Motivation.

The ans­wer to the ques­ti­on mana­gers so often ask of beha­vio­ral sci­en­tists „How do you moti­va­te peop­le?“ is, „You don’t.“

Dou­glas McGre­gor, 1966. Lea­ders­hip and moti­va­ti­on: essays

Natür­lich wird es Unter­schie­de im Team geben. Allein die Fer­tig­kei­ten und Nei­gun­gen der Mit­glie­der wer­den sich in einem agi­len Team unter­schei­den. Die­se Inter­dis­zi­pli­na­ri­tät ist ein essen­zi­el­les Prin­zip der Agi­li­tät. In einem guten Team ist jeder wich­tig und leis­tet jeder einen wich­ti­gen Bei­trag, der aber mit den Bei­trä­gen der ande­ren nicht ver­gleich­bar ist.

Ja aber was, wenn das Team mal nicht so gut funk­tio­niert? Klar ist: Nicht immer wer­den alle Mit­glie­der ihre bes­te Leis­tung abru­fen kön­nen. Wir alle sind nur Men­schen und haben Lebens­um­stän­de, die uns beflü­geln oder belas­ten könn­ten. Unse­re Tages­form schwankt. Wenn sich aber über län­ge­re Zeit zeigt, dass sich Men­schen im Team nicht wohl­füh­len und ihr Poten­zi­al dort nur schlecht ent­fal­ten kön­nen, gilt es zunächst die Grün­de dafür her­aus­zu­fin­den. Ein­fach nur „Min­der­leis­tung“ zu dia­gnos­ti­zie­ren und zu bestra­fen ist in etwa so sinn­voll, wie die ver­küm­mer­te Toma­te im Gar­ten anzu­schrei­en und ihr den Dün­ger zu kürzen.

Why do you hire dead wood? Or why do you hire live wood and kill it?

Peter Schol­tes (1997). The Leader’s Hand­book (S. 331)

Grund­sätz­lich gilt auch in die­sen Fäl­len das Prin­zip der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on des Teams. Das Team erkennt die Stö­rung der Leis­tung selbst am bes­ten und kann das in einer Umge­bung der psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit bei­spiels­wei­se im Rah­men einer Retro­spek­ti­ve anspre­chen und gemein­sam nach Lösun­gen suchen. Die­se psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit zu gewähr­leis­ten und einen kon­struk­ti­ven Umgang mit der Her­aus­for­de­rung jen­seits von Schuld­zu­wei­sun­gen zu ermög­li­chen, erfor­dert aber einen erfah­re­nen Scrum-Mas­ter als Coach.

Solan­ge man Hel­den oder Schul­di­ge braucht, um eine Situa­ti­on plau­si­bel zu erklä­ren, hat man sie noch nicht verstanden.

Ger­hard Wohland

Ja, aber die her­aus­ra­gen­den Key-Play­er sol­len doch belohnt wer­den! In einer gesun­den Orga­ni­sa­ti­on haben die­se ihre guten Leis­tun­gen hof­fent­lich aus Freu­de an der Leis­tung und am Erfolg des Teams und der Orga­ni­sa­ti­on erbracht. Dafür erhiel­ten sie in einer gesun­den Kul­tur hof­fent­lich neid­lo­se Aner­ken­nung durch Kol­le­gen und Vor­ge­setz­te. Wenn es also umge­kehrt not­wen­dig erscheint, Key-Play­er für ihre Leis­tung zu beloh­nen, ver­deckt das nur tie­fer­lie­gen­de Pro­ble­me in der Orga­ni­sa­ti­on und ihrer Kultur. 

Das Team ist doch nicht alles

Die meis­ten Orga­ni­sa­tio­nen bestehen aus mehr als einem Team. Und der Out­put der Orga­ni­sa­ti­on ist das Ergeb­nis der erfolg­rei­chen Zusam­men­ar­beit der Teams. Eine indi­vi­du­el­le Bewer­tung allein durch die Bewer­tung der Team­leis­tung zu erset­zen ist also auch nur mit­tel­gut. Ein Team ist erst dann ein Spit­zen­team, wenn es auch Ver­ant­wor­tung für das grö­ße­re Gan­ze über­nimmt indem es einer­seits ande­ren Teams hilft und ande­rer­seits Bei­trä­ge zur Wei­ter­ent­wick­lung von quer­schnitt­li­chen Aspek­ten (bei­spiels­wei­se Secu­ri­ty, Pro­zes­se, Archi­tek­tur) in ent­spre­chen­den Com­mu­nities of Prac­ti­ce leistet.

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4 Kommentare

Eberhard 2. Dezember 2020 Antworten

Zitat

Wenn es also umge­kehrt not­wen­dig erscheint, Key-Play­er für ihre Leis­tung zu beloh­nen, ver­deckt das nur tie­fer­lie­gen­de Pro­ble­me in der Orga­ni­sa­ti­on und ihrer Kultur. “

Ich den­ke da steckt kein Pro­blem son­dern eine ande­re Welt­sicht bzw. Per­spek­ti­ve dahin­ter, ich schrei­be dazu in den nächs­ten Tagen noch aus­führ­li­cher was dazu.

Eberhard 2. Dezember 2020 Antworten

Ent­schul­di­ge die furcht­ba­re Gram­ma­tik in mei­nem Kom­men­tar, ich war in Gedan­ken schon bei der For­mu­lie­rung des län­ge­ren Textes.

Marcus Raitner 2. Dezember 2020 Antworten

Ja, das kann gut sein, Eber­hard! Bin gespannt auf dei­nen Beitrag.

Markus von ACAD-Profy 7. Dezember 2020 Antworten

Habt ihr in eurer Fir­ma auch bereits agi­le Metho­den ein­ge­führt? Und wur­den eure Erwar­tun­gen direkt erfüllt oder ging es auch erst ein­mal bergab?

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