Über die kognitive Dissonanz moderner Führung in traditionellen Organisationen

Eine für sich stim­mi­ge moder­ne Füh­rungs­hal­tung ent­wi­ckelt zu haben ist das Eine. Die Span­nung zwi­schen die­sem Anspruch und der ernüch­tern­den Wirk­lich­keit des Füh­rungs­all­tags in meist eher tra­di­tio­nel­len Struk­tu­ren aus­zu­hal­ten ist aber etwas völ­lig ande­res. In vie­len Fäl­len löst sich die­se aus der Sozi­al­psy­cho­lo­gie als kogni­ti­ve Dis­so­nanz bekann­te Span­nung nur durch das Auf­ge­ben der eige­nen Ansprü­che. Es gibt aber auch ande­re Mög­lich­kei­ten als sich wil­lig in sein Schick­sal zu fügen.

Ein CIO erklär­te mir vor eini­gen Jah­ren im Gespräch eher bei­läu­fig, dass er auch nur eine mitt­le­re Füh­rungs­kraft sei. Viel­leicht war das nur sei­ne Recht­fer­ti­gung, war­um er in der ihm vor­ge­stell­ten Sache – es ging um die Unter­stüt­zung bei der Ver­brei­tung von Working Out Loud im Unter­neh­men – nicht wei­ter tätig wer­den kön­ne. Ein wenig zeigt die­se Bemer­kung aber auch das Span­nungs­feld von Anspruch und Wirk­lich­keit in dem vie­le Füh­rungs­kräf­te heu­te stecken.

Einer­seits haben sie für sich eine pas­sen­de Füh­rungs­hal­tung gefun­den oder arbei­ten aktiv dar­an (z. B. mit dem Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung und dem einen oder ande­ren Work­shop­for­mat dazu) und stre­ben danach ihren Ver­ant­wor­tungs­be­reich ent­spre­chend zu füh­ren. Ande­rer­seits sind sie fast immer – wie der ein­gangs erwähn­te CIO – irgend­wie auch nur mitt­le­re Füh­rungs­kräf­te, inso­fern sie ein­ge­bet­tet sind in weni­ger moder­ne oder jeden­falls anders gepräg­te Struk­tu­ren und Abläu­fe und inso­fern sie mit anders sozia­li­sier­ten Men­schen inter­agie­ren. In vie­len Fäl­len wird sich das dann im tris­ten Kon­zern­all­tag so anfüh­len, wie es der deut­sche Wirt­schafts­wis­sen­schaft­ler Knut Blei­cher so ernüch­tert beschreibt:

Wir arbei­ten in Struk­tu­ren von Ges­tern mit Metho­den von heu­te an Stra­te­gien für Mor­gen vor­wie­gend mit Men­schen, die die Struk­tu­ren von ges­tern geschaf­fen haben und das Über­mor­gen in der Unter­neh­mung nicht mehr erle­ben werden.

Knut Blei­cher

Für die­sen als unan­ge­nehm emp­fun­de­nen Wider­spruch zwi­schen Anspruch und Wirk­lich­keit präg­te der ame­ri­ka­ni­sche Sozi­al­psy­cho­lo­ge Leon Feis­tin­ger 1957 den Begriff der kogni­ti­ven Dis­so­nanz. Kogni­tio­nen sind men­ta­le Ereig­nis­se, die mit einer Bewer­tung ver­bun­den sind. Zwi­schen die­sen Wahr­neh­mun­gen, Gedan­ken, Mei­nun­gen, Ein­stel­lun­gen, Wün­sche oder Absich­ten kön­nen Kon­flik­te ent­ste­hen, die wir als so unan­ge­nehm emp­fin­den, dass wir sie irgend­wie auf­lö­sen müs­sen. So wie der Fuchs in der berühm­ten Fabel von Aesop, der sich nicht ein­ge­ste­hen will, dass er die Trau­ben nicht errei­chen kann und des­halb behaup­tet, dass sie ohne­hin sau­er sei­en und er sie des­halb gar nicht errei­chen wolle.

Span­nun­gen zwi­schen Anspruch und Wirk­lich­keit ent­steht für moder­ne Füh­rung in zwei Rich­tun­gen. Einer­seits zwi­schen der eige­nen Hal­tung eines Gärt­ners, der für Rah­men­be­din­gun­gen zur Ent­fal­tung mensch­li­chen Poten­zi­als sorgt und den oft­mals dia­me­tral ent­ge­gen gesetz­ten Ansprü­chen der Orga­ni­sa­ti­on, für die gute Füh­rung in ers­ter Linie bedeu­tet, sei­nen Laden wie ein Schach­meis­ter mög­lichst fest im Griff zu haben. Ande­rer­seits sind auch nicht alle Mit­ar­bei­ter sofort wil­lens und in der Lage, die neu gewon­ne­ne Frei­heit und die damit ein­her­ge­hen­de Ver­ant­wor­tung anzu­neh­men und mit ihr kon­struk­tiv umzu­ge­hen, sodass der Gar­ten zum Leid­we­sen des Gärt­ners anfangs oft mehr Unkraut als Früch­te hervorbringt.

Die meis­ten Men­schen wol­len die Frei­heit nicht wirk­lich, weil Frei­heit Annah­me von Ver­ant­wor­tung bedeu­tet, die meis­ten Men­schen zit­tern vor sol­cher Annahme.

Sig­mund Freud

Erschwe­rend kommt hin­zu, dass bei­de Span­nungs­fel­der sich gegen­sei­tig ver­stär­ken. Zur ers­ten Ent­täu­schung über Mit­ar­bei­ter, die nicht wie erwar­tet mit­zie­hen, kommt dann die Häme ande­rer Füh­rungs­kräf­te und schließ­lich der Appell vom Chef, den eige­nen Laden wie­der in Ord­nung zu brin­gen. Die­se kogni­ti­ve Dis­so­nanz ist nur schwer aus­zu­hal­ten und nicht sel­ten fügen sich ambi­tio­nier­te Füh­rungs­kräf­te dann in ihr Schick­sal und füh­ren die Men­schen, wie sie schein­bar geführt wer­den müs­sen und wie es von ihnen erwar­tet wird.

Die eige­nen Erwar­tun­gen zu kor­ri­gie­ren und letzt­lich sich selbst zu ver­bie­gen ist aber nur eine Mög­lich­keit die­se Dis­so­nanz abzu­mil­dern und bestimmt nicht die erfül­lends­te und gesün­des­te. Eine bes­se­re Alter­na­ti­ve zur Reduk­ti­on der Dis­so­nanz ist die „Addi­ti­on neu­er kon­so­nan­ter Kogni­tio­nen“ (Wiki­pe­dia). Zwar mag die kon­kre­te Erfah­rung im Füh­rungs­all­tag zunächst viel­leicht ent­täu­schend und frus­trie­rend sein, aber nicht immer und über­all. Die­se Licht­bli­cke wer­den aber leicht begra­ben unter der Lawi­ne all der Din­ge, die nicht wie erhofft funk­tio­nie­ren. Die­se zu erken­nen, bewusst her­vor­zu­he­ben und zu fei­ern hilft unge­mein. Und von Zeit zu Zeit lohnt auch ein Blick über den Zaun der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on in den Gar­ten ande­rer Orga­ni­sa­tio­nen und Füh­rungs­kräf­te, ent­we­der durch per­sön­li­chen Aus­tausch oder wenigs­tens durch die Lek­tü­re ent­spre­chen­der Lite­ra­tur (sehr zu emp­feh­len in dem Zusam­men­hang: Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons von Fre­de­ric Laloux).

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