Jahr: 2021

Zersplittert und verheizt

Viel zu oft wer­den agi­le Metho­den und ins­be­son­de­re Scrum auf die Opti­mie­rung von Arbeits­ab­läu­fen redu­ziert. Die Annah­me dahin­ter ist, man müs­se nur die vor­han­de­ne Arbeit unter ansons­ten unver­än­der­ten Rah­men­be­din­gun­gen anders und bes­ser orga­ni­sie­ren, um schnel­ler oder anpas­sungs­fä­hi­ger zu wer­den. Die­ser mecha­nis­ti­sche Blick auf Agi­li­tät igno­riert aber völ­lig, dass es eigent­lich um Team­work und Owners­hip geht.

Entscheiden heißt irren

Die alter­na­tiv­lo­se Ent­schei­dung ist ein Oxy­mo­ron. Ent­schei­den kann man sich nur mit Alter­na­ti­ven. Jede Ent­schei­dung wird in Unsi­cher­heit getrof­fen und birgt Risi­ken. Des­halb müs­sen getrof­fe­ne Ent­schei­dun­gen anhand vor­her fest­ge­leg­ter Kri­te­ri­en über­prüft und bei Bedarf revi­diert wer­den. Und des­halb ist die demü­ti­ge Grö­ße, einen Feh­ler ein­zu­ge­ste­hen, eine ganz ent­schei­den­de Vor­aus­set­zun­gen für erfolg­rei­che Führung. 

Erfolgsrezept: Schneller scheitern

Lan­ge bevor Agi­li­tät zur Mode wur­de wen­de­te Paul Mac­Crea­dy die essen­zi­el­len agi­len Prin­zi­pi­en Fokus, Ein­fach­heit und schnel­les Ler­nen auf das Pro­blem des Mus­kel­kraft-Flugs an. Mit sei­nen sehr limi­tier­ten Res­sour­cen bau­te er mit einem klei­nem Team inner­halb von zwei Mona­ten ein Flug­zeug, das vor allem eines war: leicht zu repa­rie­ren und leicht zu modi­fi­zie­ren. Damit konn­te er inner­halb von Tagen und manch­mal nur Stun­den etwas Neu­es aus­pro­bie­ren und dadurch viel schnel­ler ler­nen als sei­ne Kon­kur­renz, die für sol­che Schlei­fen min­des­tens Wochen, meist aber Mona­te brauchte.

Die Kunst des Weglassens

Per­fek­ti­on ist nicht dann erreicht, wenn es nichts mehr hin­zu­zu­fü­gen gibt, son­dern wenn man nichts mehr weg­las­sen kann. Die­ser von Antoi­ne de Saint-Exu­pé­ry for­mu­lier­te Maß­stab offen­bart ein gewis­ses Ver­ede­lungs­po­ten­ti­al in der öffent­li­chen Ver­wal­tung eben­so wie in gro­ßen Kon­zer­nen. Wor­an liegt es aber, dass die Regeln immer mehr und die Pro­zes­se immer kom­pli­zier­ter wer­den? Viel­leicht liegt es am Ende ein­fach an unse­rer Nei­gung, bevor­zugt Lösun­gen durch Hin­zu­fü­gen zu suchen anstatt das Pro­blem durch Weg­las­sen zu lösen, wie in einem jüngst im Maga­zin Natu­re erschie­ne­nen Arti­kel nach­ge­wie­sen wurde.

Das Ganze und seine Teile

Kom­pli­zier­te Vor­ha­ben wer­den von und mit Men­schen durch­ge­führt. Durch die­sen Fak­tor Mensch wird aus einem tech­nisch kom­pli­zier­ten Pro­blem fast immer ein kom­ple­xes Pro­blem. Genau hier hilft die Agi­li­tät mit kur­zen Lern­schlei­fen in Bezug auf den Gegen­stand des Vor­ha­bens genau­so wie auf in Bezug auf die Zusammenarbeit.

Störung der Komfortzone

Füh­rung setzt Din­ge in Bewe­gung. Füh­rungs­ar­beit ist immer auch Ver­än­de­rungs­ar­beit. Ver­än­de­rung aber bedeu­tet Stö­rung – Ver­än­de­rung braucht Stö­rung. Das Neue ist immer eine Her­aus­for­de­rung und Zumu­tung für das Eta­blier­te. Füh­rung muss also mehr sein als die Ver­wal­tung des Sta­tus quo. Sie bezieht sich nicht nur auf das Heu­te, son­dern immer auch auf das Mor­gen und Über­mor­gen. Gute Füh­rung bedeu­tet daher, eine gute Balan­ce zu fin­den zwi­schen Sta­bi­li­tät und Störung.

Führung beginnt mit Selbstsorge

Wer Ver­ant­wor­tung für ande­re über­nimmt, muss auch ver­ant­wort­lich mit den eige­nen Kräf­ten umge­hen. Wer sich als Füh­rungs­kraft auf­op­fert und stän­dig über­for­dert, wird auch die Orga­ni­sa­ti­on und die anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter über­for­dern. Die Fol­ge ist eine Kul­tur des hys­te­ri­schen Beschäf­tigtseins, in der Beschäf­ti­gung zum eit­len Selbst­zweck wird.

Interview: Die Kunst der menschenwürdigen Führung

Zur aktu­el­len Aus­ga­be des Grün­fink, dem inter­nen Maga­zin für ca. 8.100 Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter von DATEV, durf­te ich mei­ne Ideen zu men­schen­wür­di­ger Füh­rung bei­steu­ern. Es geht um die Hal­tung des Gärt­ners, die Moti­va­ti­on der Toma­te und dem Unter­neh­men als Werk­statt für gelin­gen­des Leben.

Der Raum zwischen Reiz und Reaktion

Zeit­ma­nage­ment ist Schmerz­ma­nage­ment. Wie pro­duk­tiv wir sind, hängt ent­schei­dend davon ab, wie wir mit inne­ren Rei­zen und unan­ge­neh­men Gefüh­len umge­hen. Auf die­se unbe­que­me Wahr­heit stößt uns Nir Eyal in sei­nem lesens­wer­ten Buch „Indis­trac­ta­ble“. In 9 von 10 Fäl­len lenkt uns nicht das Ping der Mit­tei­lung auf dem Smart­pho­ne oder der ein­ge­hen­den E‑Mail ab, son­dern wir uns selbst als Reak­ti­on auf einen inter­nen Aus­lö­ser wie bei­spiels­wei­se Gefüh­le von Lan­ge­wei­le, Ein­sam­keit, feh­len­der Anerkennung.

Wissensarbeiter in der Autonomiefalle

Mit­te letz­ten Jahr­hun­derts erkann­te Peter Dru­cker, dass mehr und mehr Wert­schöp­fung in Orga­ni­sa­tio­nen aus kogni­ti­ver Leis­tung bestand und die bis dahin vor­herr­schen­de manu­el­le Tätig­keit ver­dräng­te. Er präg­te dafür den Begriff der Wis­sens­ar­beit und for­der­te Füh­rung auf Augen­hö­he für den Wis­sens­ar­bei­ter. Die­se kor­rek­te For­de­rung nach Auto­no­mie in der Arbeits­ge­stal­tung mach­te Pro­duk­ti­vi­tät zur Ange­le­gen­heit des Ein­zel­nen und führt laut Cal New­port zu einem „hyper­ak­ti­ven Schwarm­be­wusst­sein“ gekenn­zeich­net dadurch, dass Arbeit im Wesent­li­chen durch ad-hoc Kom­mu­ni­ka­ti­on mit E‑Mail und Instant Messaging koordiniert.

Die Qual der Wahl

Gute Ent­schei­dun­gen zu tref­fen in einer immer kom­ple­xer wer­den­den Welt mit immer mehr Mög­lich­kei­ten, ist nicht ein­fach. Unser Gehirn macht es sich aber gera­de des­we­gen oft ein­fach und wählt ver­schie­de­ne Abkür­zun­gen, wie die For­schung von Dani­el Kah­ne­man zeigt. Ande­rer­seits kann zu viel Ana­ly­se auch läh­men und uns schließ­lich unzu­frie­den machen mit der getrof­fe­nen Ent­schei­dung, was der Psy­cho­lo­ge Bar­ry Schwartz als Para­dox of Choice beschreibt. Schnel­le Ent­schei­dun­gen sind also nicht immer klug und klu­ge Ent­schei­dun­gen machen nicht immer glücklich. 

Die unerträgliche Seichtigkeit des Diskurses

Freie und unab­hän­gi­ge Medi­en spie­len eine ent­schei­den­de Rol­le bei der öffent­li­chen Mei­nungs­bil­dung. Lei­der trügt der Schein oft. Sozia­le Medi­en sind auf­grund ihres Geschäfts­mo­dells mitt­ler­wei­le zu Orten der sys­te­ma­ti­schen Empö­rungs­es­ka­la­ti­on ver­kom­men, wodurch sie die Gesell­schaft immer wei­ter spal­ten. Die klas­si­schen öffent­li­chen Medi­en schaf­fen nur schein­bar einen bes­se­ren Aus­gleich. Als Wirt­schafts­un­ter­neh­men unter­lie­gen sie sub­ti­len Mecha­nis­men und Zwän­gen, die dazu füh­ren, dass die Bericht­erstat­tung mas­siv zuguns­ten der Mei­nun­gen und Inter­es­sen der herr­schen­den poli­ti­schen und wirt­schaft­li­chen Eli­ten ver­zerrt wird.

Die Kunst des Fragens

Wer nicht fragt, bleibt dumm. Klei­nen Kin­dern wird das selbst­ver­ständ­lich zuge­stan­den, der Chef aber soll Ant­wor­ten und Lösun­gen lie­fern. So blei­ben alle düm­mer als not­wen­dig. Fra­gen zu stel­len statt Ant­wor­ten zu geben, ist kein Zei­chen von Füh­rungs­schwä­che, son­dern stärkt die Bezie­hun­gen und die Men­schen. Ent­schei­dend dabei ist aber eine Hal­tung, die von Beschei­den­heit, Authen­ti­zi­tät und auf­rich­ti­gem Inter­es­se für die Per­spek­ti­ve des Ande­ren geprägt ist.