Die Kunst des Fragens

Wer nicht fragt, bleibt dumm. Kleinen Kindern wird das selbstverständlich zugestanden, der Chef aber soll Antworten und Lösungen liefern. So bleiben alle dümmer als notwendig. Fragen zu stellen statt Antworten zu geben, ist kein Zeichen von Führungsschwäche, sondern stärkt die Beziehungen und die Menschen. Entscheidend dabei ist aber eine Haltung, die von Bescheidenheit, Authentizität und aufrichtigem Interesse für die Perspektive des Anderen geprägt ist.

Kin­der stel­len Fra­gen. Vie­le davon. Irgend­wann in der Schu­le aber immer weni­ger. Ab dann zäh­len nur noch Ant­wor­ten auf die Fra­gen des Leh­rers. Und so geht es dann im Berufs­le­ben wei­ter. Wer oben ist oder vor­ne steht, macht Ansa­gen. Und wei­ter unten oder hin­ten stellt man lie­ber kei­ne Fragen.

Dabei sind Fra­gen eine groß­ar­ti­ge Mög­lich­keit, um die Welt aus ver­schie­de­nen Per­spek­ti­ven bes­ser zu ver­ste­hen. Genau des­halb stel­len Kin­der so vie­le Fra­gen. Jeden­falls bis es ihnen sys­te­ma­tisch aus­ge­trie­ben wird. 

Wer nicht fragt bleibt dumm.

Wer, wie, was, wie­so, wes­halb, war­um? Wer nicht fragt bleibt dumm. Seit Genera­tio­nen bringt es das Titel­lied der Kin­der­se­rie Sesam­stra­ße auf den Punkt. Genau von die­sen Fra­gen bräuch­ten wir heu­te mehr denn je, um die Zusam­men­hän­ge in einer immer glo­ba­ler und immer kom­ple­xer wer­den­den Welt zu ergrün­den. In der Schu­le sowie­so, aber auch in Wirt­schaft und Gesell­schaft ganz all­ge­mein. Statt­des­sen haben wir es uns bequem gemacht in unse­rer Kon­su­men­ten­hal­tung und for­dern von denen da oben schnel­le Ant­wor­ten, egal ob als Bür­ger oder als Angestellter.

Die­se Ant­wor­ten füh­ren aber sel­ten zur Ein­sicht, son­dern eher zu Unzu­frie­den­heit. In der Kaf­fee­kü­che und beim Mit­tag­essen haben dann alle eine – und meist kei­ne gute – Mei­nung dazu. Kri­tik ist immer schnell geübt. Auf die Idee, nach­zu­fra­gen, um die kom­mu­ni­zier­te Ant­wort und Posi­ti­on zu ver­ste­hen, kommt aber sel­ten jemand. Zu ein­ge­spielt sind die Mus­ter aus Ansa­ge von oben und Gehor­sam ohne ech­te Über­zeu­gung unten und zu groß oft die Ehr­furcht und Angst.

Die­ser trä­ge Kreis­lauf aus Ant­wor­ten geben, wel­che die Betrof­fe­nen dann mehr oder weni­ger öffent­lich kri­ti­sie­ren und ihnen nur wider­wil­lig fol­gen, sorgt auch an der Spit­ze für Unzu­frie­den­heit. Viel Zeit und Geld wird des­halb in die Kom­mu­ni­ka­ti­on und das Chan­ge­ma­nage­ment inves­tiert, damit die gefun­de­nen Ant­wor­ten bes­ser ver­stan­den wer­den. Auf die Idee, sich die ande­ren Per­spek­ti­ven und Lösun­gen vor der eige­nen Ant­wort durch auf­rich­ti­ges Fra­gen zu erschlie­ßen kom­men aber lei­der auch nur die wenigs­ten in der Chef­eta­ge. Zu tief sitzt das Selbst­ver­ständ­nis, dass gute und star­ke Füh­rung Ant­wor­ten geben muss und Fra­gen zu stel­len Unfä­hig­keit und Schwä­che suggeriert.

So blei­ben alle düm­mer als not­wen­dig. Die einen oben, weil ihnen gute Per­spek­ti­ven und Krea­ti­vi­tät bei der Lösungs­fin­dung feh­len. Und die ande­ren unten, weil sie nur die fina­le und hübsch ver­pack­te Ant­wort ken­nen, aber sel­ten die Fra­gen und den Pro­zess, des­sen Ergeb­nis die­se Ant­wort ist.

Wer fragt, der führt. Wer führt, der fragt.

Wer fragt, der führt. Im Ver­trieb und Ver­kauf ist das eine gol­de­ne Regel. Dort ist der Kun­de aber auch nicht annä­hernd so abhän­gig wie der ange­stell­te und unter­stell­te Mit­ar­bei­ter. Ant­wor­ten im Sin­ne von Eigen­schaf­ten und Vor­zü­gen eines Pro­dukts oder einer Dienst­leis­tung fin­den eher Zuspruch, wenn sie für die jewei­li­ge Situa­ti­on und das Pro­blem des Kun­den pas­sen und aus der indi­vi­du­el­len Per­spek­ti­ve Sinn erge­ben. Dar­um fra­gen gute Ver­käu­fer viel und las­sen erst im Gespräch die Vor­zü­ge des Pro­dukts geeig­net ein­flie­ßen. Und sehr guten Ver­käu­fern gelingt das in authen­ti­scher und unauf­dring­li­cher Wei­se, sodass man sich als Kun­de nicht mani­pu­liert und gedrängt, son­dern ver­stan­den und gut bera­ten fühlt.

Wer führt, der fragt. Fra­gen zu stel­len ist kein Zei­chen von Schwä­che, son­dern von Weis­heit. Der ers­te Schritt dahin ist Beschei­den­heit durch die Erkennt­nis des Nicht-Wis­sens, so wie es Sokra­tes zuge­schrie­ben wird: „Ich weiß, dass ich nicht weiß!“ (Ganz bewusst mit „nicht“ statt „nichts“, das ein ver­brei­te­ter Über­set­zungs­feh­ler aus dem Alt­grie­chi­schen war). Sokra­tes wuss­te, dass er vie­les nicht wuss­te und eine sei­ner liebs­ten Metho­den war es Fra­gen zu stel­len, um sich selbst und ande­ren zu Erkennt­nis zu ver­hel­fen. Sich der Gren­zen des eige­nen Wis­sens bewusst zu sein, war für ihn ein Stück Weis­heit: „Um die­sen klei­nen Unter­schied bin ich also offen­bar wei­ser, dass ich eben das, was ich nicht weiß, auch nicht zu wis­sen glau­be“ (Pla­ton: Apo­lo­gie des Sokrates).

Eine Frage der Haltung

Aber Fra­ge ist nicht gleich Fra­ge. Es kommt auf die Hal­tung an. Wer fragt, um die eige­ne Mei­nung bestä­tigt zu bekom­men, hat sei­ne Ant­wort schon und lernt nichts dazu, son­dern ver­sucht nur zu mani­pu­lie­ren. Gute Fra­gen ermög­li­chen einen Dia­log auf Augen­hö­he. Hum­ble Inqui­ry nennt Edgar H. Schein das in sei­nem gleich­na­mi­gen Buch (Ama­zon Affi­lia­te-Link) und meint damit Fra­gen ohne Vor­ur­tei­le mit auf­rich­ti­gem Inter­es­se für die Per­spek­ti­ve und Mei­nung des Ande­ren. Gera­de in der Füh­rungs­ar­beit, die immer durch ein Macht­ge­fäl­le und dadurch ein­ge­üb­te Ver­hal­tens­wei­sen gekenn­zeich­net ist und wodurch die Augen­hö­he beein­träch­tigt wird, ist die­se Hal­tung der Demut und der Auf­rich­tig­keit entscheidend.

Hum­ble Inqui­ry is the fine art of drawing someo­ne out, of asking ques­ti­ons to which you do not alrea­dy know the ans­wer, of buil­ding a rela­ti­ons­hip based on curio­si­ty and inte­rest in the other person.

Edgar H. Schein, Hum­ble Inqui­ry: The Gent­le Art of Asking Ins­tead of Telling

Wer in die­sem Sin­ne fragt, will wirk­lich zuhö­ren, auch und gera­de wenn die Ant­wor­ten viel­leicht im Wider­spruch zur eige­nen bis­he­ri­gen Mei­nung ste­hen. Die­se Hal­tung stärkt die Bezie­hung und nährt das Kli­ma der psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit, die laut einer umfang­rei­chen Unter­su­chung bei Goog­le die mit Abstand wich­tigs­te Zutat für Teamer­folg ist. In wirk­lich effek­ti­ven Teams herrscht ein hohes Maß an Sicher­heit, sodass sich die Mit­glie­der trau­en, ihre Mei­nung offen zu sagen, sich ver­letz­lich zu zei­gen und Risi­ken einzugehen.

Die­se psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit ebnet den Weg in eine offe­ne Lern­kul­tur, wie sie im Zen­trum des beein­dru­cken­den Wan­dels bei Micro­soft unter ihrem CEO Sat­ya Nadel­la steht. Sein erklär­tes Ziel ist ein Growth Mind­set bei Micro­soft, also eine wachs­tums­ori­en­tier­te Hal­tung, wie es Carol Dweck in ihrem Buch „Mind­set“ ein­führt (Ama­zon Affi­lia­te – Link). In einem Inter­view bei Bloom­berg Busi­ness­week beschreibt er die Her­aus­for­de­rung sehr tref­fend als den Über­gang von einer Hal­tung des know-it-all zu einer des learn-it-all. Wer bereit ist bestän­dig zu ler­nen, stellt auto­ma­tisch mehr Fra­gen und ver­fällt weni­ger in jene Selbst­ge­fäl­lig­keit wie sie Ris­to Siilas­ma bei Nokia wahr­nahm nach­dem Apple das iPho­ne ein­führ­te: „The unspo­ken mes­sa­ge I heard was: We are Nokia. We inven­ted this indus­try. Let’s keep doing what we do so well. Nobo­dy does it better.“ 

Sich selbst hinterfragen

Füh­rung heißt zunächst, sich selbst und die eige­ne Hal­tung und Moti­va­ti­on zu hin­ter­fra­gen. Der klas­si­sche Kar­rie­re­pfad in den meis­ten Unter­neh­men fokus­siert auf die fach­li­che Leis­tung und macht aus sehr guten Fach­kräf­ten zunächst bes­ten­falls mit­tel­mä­ßi­ge Füh­rungs­kräf­te. Ohne die Aus­ein­an­der­set­zung mit der eige­nen Rol­le und der damit ver­bun­de­nen Füh­rungs­hal­tung blei­ben die­se so aus­ge­wähl­ten Füh­rungs­kräf­te dann ihr bes­ter Mit­ar­bei­ter und ver­fal­len ins Micro­ma­nage­ment, weil sie die Arbeit am bes­ten ken­nen und können.

If you want peop­le to think, give them intent, not instruction.

David Mar­quet

Auch David Mar­quet hin­ter­frag­te sei­ne Hal­tung als Kapi­tän der USS San­ta Fe. Nach­dem er kurz­fris­tig das Kom­man­do die­ses Atom-U-Boots über­neh­men muss­te, obwohl er eigent­lich für ein älte­res Modell trai­niert wur­de, gab er wäh­rend einer Übung dem wach­ha­ben­den Offi­zier das Kom­man­do „Zwei Drit­tel vor­aus!“, aber nach­dem die­ser es geflis­sent­lich an den Steu­er­mann wei­ter­ge­ge­ben hat­te, pas­sier­te erstaun­li­cher­wei­se nichts. Die­se Geschwin­dig­keits­stu­fe gab es auf der USS San­ta Fe näm­lich nicht. Natür­lich wuss­te das der Offi­zier auch, aber Befehl ist Befehl und der Chef wird es bestimmt wissen.

In die­sem Moment erkann­te David Mar­quet, dass eine Crew, die auf Gehor­sam trai­niert ist und ein Chef, der kei­ne Ahnung hat, kei­ne gute Kom­bi­na­ti­on auf einem Atom-U-Boot ist. Er war mit sei­nem beschränk­ten Wis­sen und sei­ner beschränk­ten Erfah­rung ein gefähr­li­cher Eng­pass. Natür­lich hät­te er die­ses Man­ko durch das Aneig­nen von mehr Wis­sen und mehr Erfah­rung behe­ben kön­nen, er ent­schied sich aber statt­des­sen das unge­nutz­te Poten­zi­al in der kol­lek­ti­ven Erfah­rung, Intel­li­genz und Krea­ti­vi­tät sei­ner Mann­schaft zur Ent­fal­tung bringen.

Er beschloss, gar kei­ne Befeh­le mehr zu geben. Bis auf die Ver­wen­dung der Atom­ra­ke­ten (die­se Ver­ant­wor­tung woll­te er nie­mand sonst auf­bür­den) ließ David Mar­quet sei­ne Crew im Detail selbst ent­schei­den. Damit sie die­se Ent­schei­dun­gen aber tref­fen konn­ten, half er ihnen durch geziel­te Fra­gen, ihre Ent­schei­dun­gen zuneh­mend unab­hän­gi­ger tref­fen zu kön­nen. Wenn er also anfangs noch um Erlaub­nis gefragt wur­de, um bei­spiels­wei­se den Tauch­vor­gang ein­zu­lei­ten, gab er kei­nen Befehl, son­dern führ­te den fra­gen­den Offi­zier dahin, dass er dar­über nach­dach­te, ob es einer­seits sicher war und ande­rer­seits jetzt das Rich­ti­ge im Sin­ne der über­grei­fen­den Mis­si­on war. Nach und nach frag­ten immer weni­ger Offi­zie­re um Erlaub­nis, son­dern began­nen selbst wie der Kapi­tän zu den­ken und über­nah­men Ver­ant­wor­tung für ihre Ent­schei­dun­gen und die Ent­schei­dun­gen ihrer Teams.

Mit die­ser außer­ge­wöhn­li­chen Füh­rungs­kul­tur gelang es David Mar­quet im wahrs­ten Sin­ne des Wor­tes das Schiff her­um­zu­dre­hen, wes­halb sein zuge­hö­ri­ges und sehr lesens­wer­tes Buch „Turn Around the Ship! A True Sto­ry of Tur­ning Fol­lo­wers Into Lea­ders“ heißt (Ama­zon Affi­lia­te-Link). Die USS San­ta Fe ent­wi­ckel­te sich durch die­sen erstaun­li­chen Wan­del der Füh­rungs­kul­tur vom ehe­mals schlech­tes­ten zum bes­ten U‑Boot in der US Navy und blieb es auch nach­dem David Mar­quet 2009 in Ruhe­stand ging.

Fra­gen zu stel­len statt Ant­wor­ten zu geben, ist also kein Zei­chen von Füh­rungs­schwä­che, son­dern stärkt die Bezie­hun­gen und die Men­schen. Ent­schei­dend dabei ist eine Hal­tung, die von Beschei­den­heit, Authen­ti­zi­tät und auf­rich­ti­gem Inter­es­se für die Per­spek­ti­ve des Ande­ren geprägt ist. Nur so ent­steht die not­wen­di­ge psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit, um die rich­ti­gen Fra­gen angst­frei stel­len zu kön­nen. Die damit ent­ste­hen­de offe­ne Lern­kul­tur schützt vor Selbst­ge­fäl­lig­keit und macht Orga­ni­sa­tio­nen zukunfts­fä­hig in unse­rer immer kom­ple­xer wer­den­den Welt.

Manifest für menschliche Führung – Reloaded 

Die ers­te Auf­la­ge des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung war ein Über­ra­schungs­er­folg. Mit sei­nen 50 Sei­ten ist es aber eigent­lich mehr ein White­pa­per als ein Buch. Vie­len Lesern gefällt gera­de die Kür­ze. Ande­re wün­schen sich mehr Tie­fe. Das kann ich nach­voll­zie­hen und will die­sem Wunsch ger­ne mit einer deut­lich erwei­ter­ten Auf­la­ge nach­kom­men. Wenn ihr das wollt! Mehr dazu auf der Kam­pangnen-Sei­te bei Start­next. Dan­ke für eure Unterstützung. Unterstützen

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7 Kommentare

MelMel 4. Januar 2021 Antworten

Lie­ber Marcus,
Wie­der mal ein sehr gelun­ge­ner Artikel.
Lei­der wird uns das Fra­gen abtrai­niert und folgt einem Gehor­chen. Ich den­ke dass beruht auf unser ver­al­te­tes Schul­sys­tem dass dar­auf basiert dass es ers­tens nur eine rich­ti­ge Ant­wort gibt und ein­her­geht damit dass wir stän­dig bewer­tet wer­den. Allein eine Ver­stän­di­gungs­fra­ge bei einer vom Leh­rer gestell­ten Auf­ga­ben führ zu Gegrö­le von Mit­schü­lern und führt dazu aus Angst als Depp dazu­ste­hen nicht mehr zu fra­gen. Den Sinn einer Auf­ga­be zu hin­ter­fra­gen ist gera­de­zu ket­ze­risch. Da der Mensch als sozia­les Wesen gemocht wer­den will schwimmt er lie­ber im Strom der Unwis­sen­den als sich unbe­liebt zu machen. Uns wird also das Fra­gen stel­len von Kin­des­bei­nen an aus­ge­trie­ben um Bewer­tun­gen und Aus­schluß aus der Gemein­schaft zu entgehen.
Die Demut sein Unwis­sen als Füh­rungs­kraft durch Fra­gen zu zei­gen, hat sehr viel mit dem Selbst­bild und dem Men­schen­bild an sich zu tun. Eine Füh­rungs­kraft muss in ers­ter Linie Men­schen mögen und ein wah­res Inter­es­se am Gegen­über haben um Men­schen füh­ren zu kön­nen. Wie du bereits schreibst, kom­men die meis­ten durch ihr Exper­ten­tum in eine Füh­rungs­po­si­ti­on. Sie haben sich gar nicht damit aus­ein­an­der gesetzt wie man Men­schen führt (oft­mals ver­bun­den damit dass sie sich selbst nicht füh­ren kön­nen) und ver­wech­seln füh­ren mit mana­gen. Ich behaup­te dass man Unwis­sen­heit dadurch sieht wie sehr eine Füh­rungs­kraft mana­ged. Um so weni­ger jemand etwas nicht weiß und nicht fragt um so mehr ist er der Auf­fas­sung dass sei­ne Unter­ge­be­nen es eben­falls nicht wis­sen und um so mehr kon­trol­liert er jeder ihre­re Schrit­te. Wie in der Schu­le hin­ter­fra­gen die Mit­ar­bei­ter oft den Sinn ihrer Tätig­keit, einer Fir­mens­tra­gie usw. nicht um sich nicht unlieb­sa­me zu machen, bei der Beför­de­rung nicht über­gan­gen zu wer­den oder sich sonst irgend­wie selbst Stei­ne für ihre Kar­rie­re zu legen. Fra­gen kann auch nur der, der sich bewußt ist dass egal wel­che Fol­gen dies für ihn haben könn­te, es kei­nen Abbruch sei­ner Exper­ti­se oder sei­nes Wer­tes als Per­son mit sich zieht. Und hier liegt der eigent­li­che Kern der weni­gen Fra­gen­stel­le­rei. Der Rei­fe­grad einer Per­son. In wie fern bin ich mir bewusst dass ich als Mensch die inne­re Weiß­heit habe, dass mir nichts pas­sie­ren kann? Inwie­fern bin ich mir im Kla­ren dass nichts gibt was man mir neh­men kann, denn alles was ich brau­che habe ich in mir (zB Erfah­rung)? Ich behaup­te dass die meis­ten Men­schen eine so gro­ße Angst haben dass sie nicht mehr in Lohn und Brot sind wenn sie etwas unpas­sen­des fra­gen oder von der Gemein­schaft aus­ge­schlos­sen wer­den dass sie es daher nicht tun. Wenn sich jeder im kla­ren dar­über wird dass Ängs­te haus­ge­macht sind und es nichts zu fürch­ten gibt, wür­den wir nicht nur mehr fra­gen son­der auch mehr tun.

Marcus Raitner 4. Januar 2021 Antworten

Vie­len Dank! Das hast du gut ana­ly­siert und zusam­men­ge­fasst. Die Angst aus­ge­schlos­sen zu wer­den, ist eine gro­ße Trieb­kraft. Schön beschrie­ben ist das alles im immer noch und immer wie­der lesens­wer­ten Buch „Der Unter­tan“ von Hein­rich Mann.

oli 4. Januar 2021 Antworten

Ich nei­ge zum spon­ta­nen und ggf. nicht reflek­tier­ten Widerspruch.
Sicher, ein Team/System mag durch die rich­ti­gen (Hinter-)Fragen zu mehr Selbst­stän­dig­keit gelangen.
Es gibt aber auch Fra­gen an Füh­rungs­kräf­te die nicht mit einer Rück­fra­ge „Wie wür­den Sie es tun?“ zu beant­wor­ten sind. Was hät­te David Mar­quet denn bei einer aku­ten Kri­se gemacht?

Marcus Raitner 4. Januar 2021 Antworten

Ich gehe mal davon aus, dass die Übun­gen, die die US Navy mit ihren Atom-U-Boo­ten macht durch­aus rea­lis­tisch sind. Inso­fern hat­te die Crew bestimmt genug Gele­gen­heit sich in schwie­ri­gen Situa­ti­on mit die­ser Füh­rungs­phi­lo­so­phie zu bewähren.

Benedikt 6. Januar 2021 Antworten

Gera­de in einer Kri­se ist es rein sta­tis­tisch gese­hen nicht der Typ ganz oben auf der Pyra­mi­de, der die gan­zen guten Ideen hat. Gera­de da erwar­te ich, dass die­ses Modell die bes­se­ren Ergeb­nis­se lie­fert, weil mehr Köp­fe an der Lösungs­fin­dung betei­ligt sind und damit eine grö­ße­re Viel­falt an Lösungs­an­sät­zen ins Spiel kommt.

Melanie Maier 4. Januar 2021 Antworten

Ich wün­sche euch allen ein fro­hes neu­es Jahr!
Dan­ke Mar­cus, für den tol­len Blog­bei­trag und wie­der eine Mög­lich­keit zum Reflektieren.
„Wer nicht fragt bleibt dumm!“ Die­se Aus­sa­ge unter­schrei­be ich sofort. Trotz­dem habe ich es schon oft erlebt, dass gar nicht oder nich viel gefragt/hinterfragt wird. 

Wie Du in dei­nem Arti­kel schreibst, leh­nen wir uns doch ab und an bequem zurück in eine kon­su­mie­ren­de Hal­tung, ich glau­be auch, dass es einem sys­te­misch abtrai­niert wird, gera­de in der schu­li­schen Aus­bil­dung und in man­chen beruf­li­chen Umfeldern. 

Euch ist es bestimmt auch schon oft ergan­gen wie mir. Man sitzt in einer Run­de und hat eine bren­nen­de Fra­ge, aber denkt sich sowas wie „ich bin bestimmt die Ein­zi­ge die das nicht weiß“ oder „das ist bestimmt so eine ein­fa­che und blö­de Fra­ge, dass ich den ande­ren damit die Zeit steh­le“. Wenn man sich dann end­lich dazu über­wun­den hat die Fra­ge doch zu stel­len, dann kommt doch oft Feed­back aus der Run­de wie „gute Fra­ge, das wür­de ich auch ger­ne wis­sen“ oder „das inter­es­siert mich auch“… 

Erin­nert auch an die­se Momen­te, denn sie ver­deut­li­chen uns, dass es kei­ne dum­men Fra­gen gibt! 

Es ist sicher­lich mach­mal unbe­que­mer Fra­gen zu stel­len, aber glaubt mir es ist es sowas von Wert die Kom­fort­zo­ne zu ver­las­sen! Mit der learn-it-all Hal­tung, könnt ihr nicht nur mehr ler­nen und ganz ande­re Per­spek­ti­ven ein­neh­men, son­der auch euch neu kennenlernen! 

Wir kön­nen bei uns selbst anfan­gen, nur wir kön­nen uns direkt ändern. Und genau hier liegt mei­nes erach­tens auch der Schlüs­sel, bei uns selbst anzu­fan­gen und so mit gutem Bei­spiel als true lea­der vor­an­zu­ge­hen und mit etwas Geduld ande­re Men­schen zu ins­pie­ren, wie­der­um bei sich selbst anzu­fan­gen Fra­gen zu stellen. 

Damit zu star­ten Fra­ge zu stel­len, viel­leicht auch, oder gera­de in einem Umfeld in dem es nicht üblich war/ist, dass Fra­gen gestellt wer­den und so die Lan­ze für die ande­ren Men­schen in dem Umfeld zu bre­chen. Anfan­gen und den neu­en Pfad in die­sem Umfeld zu gehen und immer mehr und mehr aus­zu­tre­ten, sodass es für die ande­ren ein­fa­cher wird die­sen eben­falls mit­ge­hen und selbst gehen zu können. 

Nicht auf jeman­den oder etwas zu war­ten, son­dern hier und jetzt mit sich selbst anzufangen. 

Die Initia­ti­ve ergrei­fen und zei­gen, dass es nicht schlimm ist, etwas nicht zu wis­sen oder etwas zu fra­gen. Ganz im Gegen­teil, dass man am Ende sogar mehr weiß, eine höhe­re Akzep­tanz, ein bes­se­res gemein­sa­mes Ver­ständ­nis oder eine bes­se­re Lösung hat. 

Keep on asking :-) 

Lie­be Grüße
Melanie

Marcus Raitner 4. Januar 2021 Antworten

Lie­be Mela­nie, vie­len Dank für dei­ne Ergän­zung. Die Angst, sich zu bla­mie­ren ist sicher­lich ein gro­ßes Pro­blem. Sie zeigt aber eben auch nur ein Defi­zit an psy­cho­lo­gi­scher Sicherheit.

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