Die Kunst des Fragens

Wer nicht fragt, bleibt dumm. Klei­nen Kin­dern wird das selbst­ver­ständ­lich zuge­stan­den, der Chef aber soll Ant­wor­ten und Lösun­gen lie­fern. So blei­ben alle düm­mer als not­wen­dig. Fra­gen zu stel­len statt Ant­wor­ten zu geben, ist kein Zei­chen von Füh­rungs­schwä­che, son­dern stärkt die Bezie­hun­gen und die Men­schen. Ent­schei­dend dabei ist aber eine Hal­tung, die von Beschei­den­heit, Authen­ti­zi­tät und auf­rich­ti­gem Inter­es­se für die Per­spek­ti­ve des Ande­ren geprägt ist.

Kin­der stel­len Fra­gen. Vie­le davon. Irgend­wann in der Schu­le aber immer weni­ger. Ab dann zäh­len nur noch Ant­wor­ten auf die Fra­gen des Leh­rers. Und so geht es dann im Berufs­le­ben wei­ter. Wer oben ist oder vor­ne steht, macht Ansa­gen. Und wei­ter unten oder hin­ten stellt man lie­ber kei­ne Fragen.

Dabei sind Fra­gen eine groß­ar­ti­ge Mög­lich­keit, um die Welt aus ver­schie­de­nen Per­spek­ti­ven bes­ser zu ver­ste­hen. Genau des­halb stel­len Kin­der so vie­le Fra­gen. Jeden­falls bis es ihnen sys­te­ma­tisch aus­ge­trie­ben wird. 

Wer nicht fragt bleibt dumm.

Wer, wie, was, wie­so, wes­halb, war­um? Wer nicht fragt bleibt dumm. Seit Genera­tio­nen bringt es das Titel­lied der Kin­der­se­rie Sesam­stra­ße auf den Punkt. Genau von die­sen Fra­gen bräuch­ten wir heu­te mehr denn je, um die Zusam­men­hän­ge in einer immer glo­ba­ler und immer kom­ple­xer wer­den­den Welt zu ergrün­den. In der Schu­le sowie­so, aber auch in Wirt­schaft und Gesell­schaft ganz all­ge­mein. Statt­des­sen haben wir es uns bequem gemacht in unse­rer Kon­su­men­ten­hal­tung und for­dern von denen da oben schnel­le Ant­wor­ten, egal ob als Bür­ger oder als Angestellter.

Die­se Ant­wor­ten füh­ren aber sel­ten zur Ein­sicht, son­dern eher zu Unzu­frie­den­heit. In der Kaf­fee­kü­che und beim Mit­tag­essen haben dann alle eine – und meist kei­ne gute – Mei­nung dazu. Kri­tik ist immer schnell geübt. Auf die Idee, nach­zu­fra­gen, um die kom­mu­ni­zier­te Ant­wort und Posi­ti­on zu ver­ste­hen, kommt aber sel­ten jemand. Zu ein­ge­spielt sind die Mus­ter aus Ansa­ge von oben und Gehor­sam ohne ech­te Über­zeu­gung unten und zu groß oft die Ehr­furcht und Angst.

Die­ser trä­ge Kreis­lauf aus Ant­wor­ten geben, wel­che die Betrof­fe­nen dann mehr oder weni­ger öffent­lich kri­ti­sie­ren und ihnen nur wider­wil­lig fol­gen, sorgt auch an der Spit­ze für Unzu­frie­den­heit. Viel Zeit und Geld wird des­halb in die Kom­mu­ni­ka­ti­on und das Chan­ge­ma­nage­ment inves­tiert, damit die gefun­de­nen Ant­wor­ten bes­ser ver­stan­den wer­den. Auf die Idee, sich die ande­ren Per­spek­ti­ven und Lösun­gen vor der eige­nen Ant­wort durch auf­rich­ti­ges Fra­gen zu erschlie­ßen kom­men aber lei­der auch nur die wenigs­ten in der Chef­eta­ge. Zu tief sitzt das Selbst­ver­ständ­nis, dass gute und star­ke Füh­rung Ant­wor­ten geben muss und Fra­gen zu stel­len Unfä­hig­keit und Schwä­che suggeriert.

So blei­ben alle düm­mer als not­wen­dig. Die einen oben, weil ihnen gute Per­spek­ti­ven und Krea­ti­vi­tät bei der Lösungs­fin­dung feh­len. Und die ande­ren unten, weil sie nur die fina­le und hübsch ver­pack­te Ant­wort ken­nen, aber sel­ten die Fra­gen und den Pro­zess, des­sen Ergeb­nis die­se Ant­wort ist.

Wer fragt, der führt. Wer führt, der fragt.

Wer fragt, der führt. Im Ver­trieb und Ver­kauf ist das eine gol­de­ne Regel. Dort ist der Kun­de aber auch nicht annä­hernd so abhän­gig wie der ange­stell­te und unter­stell­te Mit­ar­bei­ter. Ant­wor­ten im Sin­ne von Eigen­schaf­ten und Vor­zü­gen eines Pro­dukts oder einer Dienst­leis­tung fin­den eher Zuspruch, wenn sie für die jewei­li­ge Situa­ti­on und das Pro­blem des Kun­den pas­sen und aus der indi­vi­du­el­len Per­spek­ti­ve Sinn erge­ben. Dar­um fra­gen gute Ver­käu­fer viel und las­sen erst im Gespräch die Vor­zü­ge des Pro­dukts geeig­net ein­flie­ßen. Und sehr guten Ver­käu­fern gelingt das in authen­ti­scher und unauf­dring­li­cher Wei­se, sodass man sich als Kun­de nicht mani­pu­liert und gedrängt, son­dern ver­stan­den und gut bera­ten fühlt.

Wer führt, der fragt. Fra­gen zu stel­len ist kein Zei­chen von Schwä­che, son­dern von Weis­heit. Der ers­te Schritt dahin ist Beschei­den­heit durch die Erkennt­nis des Nicht-Wis­sens, so wie es Sokra­tes zuge­schrie­ben wird: „Ich weiß, dass ich nicht weiß!“ (Ganz bewusst mit „nicht“ statt „nichts“, das ein ver­brei­te­ter Über­set­zungs­feh­ler aus dem Alt­grie­chi­schen war). Sokra­tes wuss­te, dass er vie­les nicht wuss­te und eine sei­ner liebs­ten Metho­den war es Fra­gen zu stel­len, um sich selbst und ande­ren zu Erkennt­nis zu ver­hel­fen. Sich der Gren­zen des eige­nen Wis­sens bewusst zu sein, war für ihn ein Stück Weis­heit: „Um die­sen klei­nen Unter­schied bin ich also offen­bar wei­ser, dass ich eben das, was ich nicht weiß, auch nicht zu wis­sen glau­be“ (Pla­ton: Apo­lo­gie des Sokrates).

Eine Frage der Haltung

Aber Fra­ge ist nicht gleich Fra­ge. Es kommt auf die Hal­tung an. Wer fragt, um die eige­ne Mei­nung bestä­tigt zu bekom­men, hat sei­ne Ant­wort schon und lernt nichts dazu, son­dern ver­sucht nur zu mani­pu­lie­ren. Gute Fra­gen ermög­li­chen einen Dia­log auf Augen­hö­he. Hum­ble Inqui­ry nennt Edgar H. Schein das in sei­nem gleich­na­mi­gen Buch (Ama­zon Affi­lia­te-Link) und meint damit Fra­gen ohne Vor­ur­tei­le mit auf­rich­ti­gem Inter­es­se für die Per­spek­ti­ve und Mei­nung des Ande­ren. Gera­de in der Füh­rungs­ar­beit, die immer durch ein Macht­ge­fäl­le und dadurch ein­ge­üb­te Ver­hal­tens­wei­sen gekenn­zeich­net ist und wodurch die Augen­hö­he beein­träch­tigt wird, ist die­se Hal­tung der Demut und der Auf­rich­tig­keit entscheidend.

Hum­ble Inqui­ry is the fine art of drawing someo­ne out, of asking ques­ti­ons to which you do not alrea­dy know the ans­wer, of buil­ding a rela­ti­ons­hip based on curio­si­ty and inte­rest in the other person.

Edgar H. Schein, Hum­ble Inqui­ry: The Gent­le Art of Asking Ins­tead of Telling

Wer in die­sem Sin­ne fragt, will wirk­lich zuhö­ren, auch und gera­de wenn die Ant­wor­ten viel­leicht im Wider­spruch zur eige­nen bis­he­ri­gen Mei­nung ste­hen. Die­se Hal­tung stärkt die Bezie­hung und nährt das Kli­ma der psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit, die laut einer umfang­rei­chen Unter­su­chung bei Goog­le die mit Abstand wich­tigs­te Zutat für Teamer­folg ist. In wirk­lich effek­ti­ven Teams herrscht ein hohes Maß an Sicher­heit, sodass sich die Mit­glie­der trau­en, ihre Mei­nung offen zu sagen, sich ver­letz­lich zu zei­gen und Risi­ken einzugehen.

Die­se psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit ebnet den Weg in eine offe­ne Lern­kul­tur, wie sie im Zen­trum des beein­dru­cken­den Wan­dels bei Micro­soft unter ihrem CEO Sat­ya Nadel­la steht. Sein erklär­tes Ziel ist ein Growth Mind­set bei Micro­soft, also eine wachs­tums­ori­en­tier­te Hal­tung, wie es Carol Dweck in ihrem Buch „Mind­set“ ein­führt (Ama­zon Affi­lia­te – Link). In einem Inter­view bei Bloom­berg Busi­ness­week beschreibt er die Her­aus­for­de­rung sehr tref­fend als den Über­gang von einer Hal­tung des know-it-all zu einer des learn-it-all. Wer bereit ist bestän­dig zu ler­nen, stellt auto­ma­tisch mehr Fra­gen und ver­fällt weni­ger in jene Selbst­ge­fäl­lig­keit wie sie Ris­to Siilas­ma bei Nokia wahr­nahm nach­dem Apple das iPho­ne ein­führ­te: „The unspo­ken mes­sa­ge I heard was: We are Nokia. We inven­ted this indus­try. Let’s keep doing what we do so well. Nobo­dy does it better.“ 

Sich selbst hinterfragen

Füh­rung heißt zunächst, sich selbst und die eige­ne Hal­tung und Moti­va­ti­on zu hin­ter­fra­gen. Der klas­si­sche Kar­rie­re­pfad in den meis­ten Unter­neh­men fokus­siert auf die fach­li­che Leis­tung und macht aus sehr guten Fach­kräf­ten zunächst bes­ten­falls mit­tel­mä­ßi­ge Füh­rungs­kräf­te. Ohne die Aus­ein­an­der­set­zung mit der eige­nen Rol­le und der damit ver­bun­de­nen Füh­rungs­hal­tung blei­ben die­se so aus­ge­wähl­ten Füh­rungs­kräf­te dann ihr bes­ter Mit­ar­bei­ter und ver­fal­len ins Micro­ma­nage­ment, weil sie die Arbeit am bes­ten ken­nen und können.

If you want peop­le to think, give them intent, not instruction.

David Mar­quet

Auch David Mar­quet hin­ter­frag­te sei­ne Hal­tung als Kapi­tän der USS San­ta Fe. Nach­dem er kurz­fris­tig das Kom­man­do die­ses Atom-U-Boots über­neh­men muss­te, obwohl er eigent­lich für ein älte­res Modell trai­niert wur­de, gab er wäh­rend einer Übung dem wach­ha­ben­den Offi­zier das Kom­man­do „Zwei Drit­tel vor­aus!“, aber nach­dem die­ser es geflis­sent­lich an den Steu­er­mann wei­ter­ge­ge­ben hat­te, pas­sier­te erstaun­li­cher­wei­se nichts. Die­se Geschwin­dig­keits­stu­fe gab es auf der USS San­ta Fe näm­lich nicht. Natür­lich wuss­te das der Offi­zier auch, aber Befehl ist Befehl und der Chef wird es bestimmt wissen.

In die­sem Moment erkann­te David Mar­quet, dass eine Crew, die auf Gehor­sam trai­niert ist und ein Chef, der kei­ne Ahnung hat, kei­ne gute Kom­bi­na­ti­on auf einem Atom-U-Boot ist. Er war mit sei­nem beschränk­ten Wis­sen und sei­ner beschränk­ten Erfah­rung ein gefähr­li­cher Eng­pass. Natür­lich hät­te er die­ses Man­ko durch das Aneig­nen von mehr Wis­sen und mehr Erfah­rung behe­ben kön­nen, er ent­schied sich aber statt­des­sen das unge­nutz­te Poten­zi­al in der kol­lek­ti­ven Erfah­rung, Intel­li­genz und Krea­ti­vi­tät sei­ner Mann­schaft zur Ent­fal­tung bringen.

Er beschloss, gar kei­ne Befeh­le mehr zu geben. Bis auf die Ver­wen­dung der Atom­ra­ke­ten (die­se Ver­ant­wor­tung woll­te er nie­mand sonst auf­bür­den) ließ David Mar­quet sei­ne Crew im Detail selbst ent­schei­den. Damit sie die­se Ent­schei­dun­gen aber tref­fen konn­ten, half er ihnen durch geziel­te Fra­gen, ihre Ent­schei­dun­gen zuneh­mend unab­hän­gi­ger tref­fen zu kön­nen. Wenn er also anfangs noch um Erlaub­nis gefragt wur­de, um bei­spiels­wei­se den Tauch­vor­gang ein­zu­lei­ten, gab er kei­nen Befehl, son­dern führ­te den fra­gen­den Offi­zier dahin, dass er dar­über nach­dach­te, ob es einer­seits sicher war und ande­rer­seits jetzt das Rich­ti­ge im Sin­ne der über­grei­fen­den Mis­si­on war. Nach und nach frag­ten immer weni­ger Offi­zie­re um Erlaub­nis, son­dern began­nen selbst wie der Kapi­tän zu den­ken und über­nah­men Ver­ant­wor­tung für ihre Ent­schei­dun­gen und die Ent­schei­dun­gen ihrer Teams.

Mit die­ser außer­ge­wöhn­li­chen Füh­rungs­kul­tur gelang es David Mar­quet im wahrs­ten Sin­ne des Wor­tes das Schiff her­um­zu­dre­hen, wes­halb sein zuge­hö­ri­ges und sehr lesens­wer­tes Buch „Turn Around the Ship! A True Sto­ry of Tur­ning Fol­lo­wers Into Lea­ders“ heißt (Ama­zon Affi­lia­te-Link). Die USS San­ta Fe ent­wi­ckel­te sich durch die­sen erstaun­li­chen Wan­del der Füh­rungs­kul­tur vom ehe­mals schlech­tes­ten zum bes­ten U‑Boot in der US Navy und blieb es auch nach­dem David Mar­quet 2009 in Ruhe­stand ging.

Fra­gen zu stel­len statt Ant­wor­ten zu geben, ist also kein Zei­chen von Füh­rungs­schwä­che, son­dern stärkt die Bezie­hun­gen und die Men­schen. Ent­schei­dend dabei ist eine Hal­tung, die von Beschei­den­heit, Authen­ti­zi­tät und auf­rich­ti­gem Inter­es­se für die Per­spek­ti­ve des Ande­ren geprägt ist. Nur so ent­steht die not­wen­di­ge psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit, um die rich­ti­gen Fra­gen angst­frei stel­len zu kön­nen. Die damit ent­ste­hen­de offe­ne Lern­kul­tur schützt vor Selbst­ge­fäl­lig­keit und macht Orga­ni­sa­tio­nen zukunfts­fä­hig in unse­rer immer kom­ple­xer wer­den­den Welt.

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7 Kommentare

Lie­ber Marcus,
Wie­der mal ein sehr gelun­ge­ner Artikel.
Lei­der wird uns das Fra­gen abtrai­niert und folgt einem Gehor­chen. Ich den­ke dass beruht auf unser ver­al­te­tes Schul­sys­tem dass dar­auf basiert dass es ers­tens nur eine rich­ti­ge Ant­wort gibt und ein­her­geht damit dass wir stän­dig bewer­tet wer­den. Allein eine Ver­stän­di­gungs­fra­ge bei einer vom Leh­rer gestell­ten Auf­ga­ben führ zu Gegrö­le von Mit­schü­lern und führt dazu aus Angst als Depp dazu­ste­hen nicht mehr zu fra­gen. Den Sinn einer Auf­ga­be zu hin­ter­fra­gen ist gera­de­zu ket­ze­risch. Da der Mensch als sozia­les Wesen gemocht wer­den will schwimmt er lie­ber im Strom der Unwis­sen­den als sich unbe­liebt zu machen. Uns wird also das Fra­gen stel­len von Kin­des­bei­nen an aus­ge­trie­ben um Bewer­tun­gen und Aus­schluß aus der Gemein­schaft zu entgehen.
Die Demut sein Unwis­sen als Füh­rungs­kraft durch Fra­gen zu zei­gen, hat sehr viel mit dem Selbst­bild und dem Men­schen­bild an sich zu tun. Eine Füh­rungs­kraft muss in ers­ter Linie Men­schen mögen und ein wah­res Inter­es­se am Gegen­über haben um Men­schen füh­ren zu kön­nen. Wie du bereits schreibst, kom­men die meis­ten durch ihr Exper­ten­tum in eine Füh­rungs­po­si­ti­on. Sie haben sich gar nicht damit aus­ein­an­der gesetzt wie man Men­schen führt (oft­mals ver­bun­den damit dass sie sich selbst nicht füh­ren kön­nen) und ver­wech­seln füh­ren mit mana­gen. Ich behaup­te dass man Unwis­sen­heit dadurch sieht wie sehr eine Füh­rungs­kraft mana­ged. Um so weni­ger jemand etwas nicht weiß und nicht fragt um so mehr ist er der Auf­fas­sung dass sei­ne Unter­ge­be­nen es eben­falls nicht wis­sen und um so mehr kon­trol­liert er jeder ihre­re Schrit­te. Wie in der Schu­le hin­ter­fra­gen die Mit­ar­bei­ter oft den Sinn ihrer Tätig­keit, einer Fir­mens­tra­gie usw. nicht um sich nicht unlieb­sa­me zu machen, bei der Beför­de­rung nicht über­gan­gen zu wer­den oder sich sonst irgend­wie selbst Stei­ne für ihre Kar­rie­re zu legen. Fra­gen kann auch nur der, der sich bewußt ist dass egal wel­che Fol­gen dies für ihn haben könn­te, es kei­nen Abbruch sei­ner Exper­ti­se oder sei­nes Wer­tes als Per­son mit sich zieht. Und hier liegt der eigent­li­che Kern der weni­gen Fra­gen­stel­le­rei. Der Rei­fe­grad einer Per­son. In wie fern bin ich mir bewusst dass ich als Mensch die inne­re Weiß­heit habe, dass mir nichts pas­sie­ren kann? Inwie­fern bin ich mir im Kla­ren dass nichts gibt was man mir neh­men kann, denn alles was ich brau­che habe ich in mir (zB Erfah­rung)? Ich behaup­te dass die meis­ten Men­schen eine so gro­ße Angst haben dass sie nicht mehr in Lohn und Brot sind wenn sie etwas unpas­sen­des fra­gen oder von der Gemein­schaft aus­ge­schlos­sen wer­den dass sie es daher nicht tun. Wenn sich jeder im kla­ren dar­über wird dass Ängs­te haus­ge­macht sind und es nichts zu fürch­ten gibt, wür­den wir nicht nur mehr fra­gen son­der auch mehr tun.

Vie­len Dank! Das hast du gut ana­ly­siert und zusam­men­ge­fasst. Die Angst aus­ge­schlos­sen zu wer­den, ist eine gro­ße Trieb­kraft. Schön beschrie­ben ist das alles im immer noch und immer wie­der lesens­wer­ten Buch „Der Unter­tan“ von Hein­rich Mann.

Ich nei­ge zum spon­ta­nen und ggf. nicht reflek­tier­ten Widerspruch.
Sicher, ein Team/System mag durch die rich­ti­gen (Hinter-)Fragen zu mehr Selbst­stän­dig­keit gelangen.
Es gibt aber auch Fra­gen an Füh­rungs­kräf­te die nicht mit einer Rück­fra­ge „Wie wür­den Sie es tun?“ zu beant­wor­ten sind. Was hät­te David Mar­quet denn bei einer aku­ten Kri­se gemacht?

Ich gehe mal davon aus, dass die Übun­gen, die die US Navy mit ihren Atom-U-Boo­ten macht durch­aus rea­lis­tisch sind. Inso­fern hat­te die Crew bestimmt genug Gele­gen­heit sich in schwie­ri­gen Situa­ti­on mit die­ser Füh­rungs­phi­lo­so­phie zu bewähren.

Gera­de in einer Kri­se ist es rein sta­tis­tisch gese­hen nicht der Typ ganz oben auf der Pyra­mi­de, der die gan­zen guten Ideen hat. Gera­de da erwar­te ich, dass die­ses Modell die bes­se­ren Ergeb­nis­se lie­fert, weil mehr Köp­fe an der Lösungs­fin­dung betei­ligt sind und damit eine grö­ße­re Viel­falt an Lösungs­an­sät­zen ins Spiel kommt.

Ich wün­sche euch allen ein fro­hes neu­es Jahr!
Dan­ke Mar­cus, für den tol­len Blog­bei­trag und wie­der eine Mög­lich­keit zum Reflektieren.
„Wer nicht fragt bleibt dumm!“ Die­se Aus­sa­ge unter­schrei­be ich sofort. Trotz­dem habe ich es schon oft erlebt, dass gar nicht oder nich viel gefragt/hinterfragt wird. 

Wie Du in dei­nem Arti­kel schreibst, leh­nen wir uns doch ab und an bequem zurück in eine kon­su­mie­ren­de Hal­tung, ich glau­be auch, dass es einem sys­te­misch abtrai­niert wird, gera­de in der schu­li­schen Aus­bil­dung und in man­chen beruf­li­chen Umfeldern. 

Euch ist es bestimmt auch schon oft ergan­gen wie mir. Man sitzt in einer Run­de und hat eine bren­nen­de Fra­ge, aber denkt sich sowas wie „ich bin bestimmt die Ein­zi­ge die das nicht weiß“ oder „das ist bestimmt so eine ein­fa­che und blö­de Fra­ge, dass ich den ande­ren damit die Zeit steh­le“. Wenn man sich dann end­lich dazu über­wun­den hat die Fra­ge doch zu stel­len, dann kommt doch oft Feed­back aus der Run­de wie „gute Fra­ge, das wür­de ich auch ger­ne wis­sen“ oder „das inter­es­siert mich auch“… 

Erin­nert auch an die­se Momen­te, denn sie ver­deut­li­chen uns, dass es kei­ne dum­men Fra­gen gibt! 

Es ist sicher­lich mach­mal unbe­que­mer Fra­gen zu stel­len, aber glaubt mir es ist es sowas von Wert die Kom­fort­zo­ne zu ver­las­sen! Mit der learn-it-all Hal­tung, könnt ihr nicht nur mehr ler­nen und ganz ande­re Per­spek­ti­ven ein­neh­men, son­der auch euch neu kennenlernen! 

Wir kön­nen bei uns selbst anfan­gen, nur wir kön­nen uns direkt ändern. Und genau hier liegt mei­nes erach­tens auch der Schlüs­sel, bei uns selbst anzu­fan­gen und so mit gutem Bei­spiel als true lea­der vor­an­zu­ge­hen und mit etwas Geduld ande­re Men­schen zu ins­pie­ren, wie­der­um bei sich selbst anzu­fan­gen Fra­gen zu stellen. 

Damit zu star­ten Fra­ge zu stel­len, viel­leicht auch, oder gera­de in einem Umfeld in dem es nicht üblich war/ist, dass Fra­gen gestellt wer­den und so die Lan­ze für die ande­ren Men­schen in dem Umfeld zu bre­chen. Anfan­gen und den neu­en Pfad in die­sem Umfeld zu gehen und immer mehr und mehr aus­zu­tre­ten, sodass es für die ande­ren ein­fa­cher wird die­sen eben­falls mit­ge­hen und selbst gehen zu können. 

Nicht auf jeman­den oder etwas zu war­ten, son­dern hier und jetzt mit sich selbst anzufangen. 

Die Initia­ti­ve ergrei­fen und zei­gen, dass es nicht schlimm ist, etwas nicht zu wis­sen oder etwas zu fra­gen. Ganz im Gegen­teil, dass man am Ende sogar mehr weiß, eine höhe­re Akzep­tanz, ein bes­se­res gemein­sa­mes Ver­ständ­nis oder eine bes­se­re Lösung hat. 

Keep on asking :-) 

Lie­be Grüße
Melanie

Lie­be Mela­nie, vie­len Dank für dei­ne Ergän­zung. Die Angst, sich zu bla­mie­ren ist sicher­lich ein gro­ßes Pro­blem. Sie zeigt aber eben auch nur ein Defi­zit an psy­cho­lo­gi­scher Sicherheit.

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