Wissensarbeiter in der Autonomiefalle

Mitte letzten Jahrhunderts erkannte Peter Drucker, dass mehr und mehr Wertschöpfung in Organisationen aus kognitiver Leistung bestand und die bis dahin vorherrschende manuelle Tätigkeit verdrängte. Er prägte dafür den Begriff der Wissensarbeit und forderte Führung auf Augenhöhe für den Wissensarbeiter. Diese korrekte Forderung nach Autonomie in der Arbeitsgestaltung machte Produktivität zur Angelegenheit des Einzelnen und führt laut Cal Newport zu einem "hyperaktiven Schwarmbewusstsein" gekennzeichnet dadurch, dass Arbeit im Wesentlichen durch ad-hoc Kommunikation mit E-Mail und Instant Messaging koordiniert.

Der von mir mit Abstand am meis­ten hier im Blog zitier­te Autor ist sicher­lich Peter Dru­cker, der gro­ße Vor­den­ker moder­nen Manage­ments und der Erfin­der des Begriffs der Wis­sens­ar­beit. Wenn nun der von mir eben­falls sehr geschätz­te Cal New­port, Infor­ma­tik-Pro­fes­sor und Autor von so groß­ar­ti­gen Büchern wie „Deep Work“ und „Digi­tal Mini­ma­lism“ (vgl. mei­ne Aus­ein­an­der­set­zung damit hier), sich kri­tisch mit der Pro­duk­ti­vi­tät von Wis­sens­ar­bei­tern aus­ein­an­der­setzt und in Vor­griff auf sein Anfang März erschei­nen­des neu­es Buch „A World without E‑Mail“ jüngst in sei­nem Pod­cast her­lei­tet, wie die For­de­rung nach Auto­no­mie für den Wis­sens­ar­bei­ter bei Peter Dru­cker die Wis­sens­ar­bei­ter in die Fal­le lokal opti­mier­ter, pri­va­ter Pro­duk­ti­vi­tät gelockt hat, dann sind das gleich meh­re­re trif­ti­ge Grün­de dar­über hier inten­si­ver nach­zu­den­ken. Aber der Rei­he nach.

Von Taylor zu Drucker

Den Begriff der Wis­sens­ar­beit führ­te Peter Dru­cker 1959 ein, um damit Tätig­kei­ten, die haupt­säch­lich den Ein­satz von kogni­ti­ven Fähig­kei­ten erfor­der­ten, abzu­gren­zen von der damals noch vor­herr­schen­den weit­ge­hend manu­el­len Indus­trie­ar­beit, die Fre­de­rick Winslow Tay­lor seit 1913 mit sei­nem „Sci­en­ti­fic Manage­ment“ revo­lu­tio­niert hat­te. Die bahn­bre­chen­de Erkennt­nis von Tay­lor war es, die Arbeit zu ana­ly­sie­ren, sie in klei­ne Arbeits­schrit­te zu zer­le­gen, die­se dann zu opti­mie­ren und zu einem opti­ma­len Arbeits­fluss zusam­men­zu­set­zen. Die­se anspruchs­vol­le kogni­ti­ve Leis­tung war die Auf­ga­be des Mana­gers. Tay­lor trenn­te ganz bewusst Den­ken und Han­deln und mach­te dadurch die damals weit­ge­hend unge­lern­ten Arbeits­kräf­te für die Indus­trie nutzbar.

The most important, and inde­ed the tru­ly uni­que, con­tri­bu­ti­on of manage­ment in the 20th cen­tu­ry was the fif­ty-fold incre­a­se in the pro­duc­ti­vi­ty of the MANUAL WORKER in manu­fac­tu­ring. The most important con­tri­bu­ti­on manage­ment needs to make in the 21st cen­tu­ry is simi­lar­ly to incre­a­se the pro­duc­ti­vi­ty of KNOWLEDGE WORK and the KNOWLEDGE WORKER.

Peter F. Dru­cker (1999). Manage­ment Chal­len­ges for the 21st Century.

Der Effekt die­ses als Tay­lo­ris­mus bekann­ten Prin­zips war ein beein­dru­cken­der Anstieg der Pro­duk­ti­vi­tät in der manu­el­len Arbeit um einen Fak­tor 50, wie Peter Dru­cker selbst schreibt. Gleich­zei­tig sieht Dru­cker eine der wesent­li­chen Her­aus­for­de­run­gen für das Manage­ment, die Pro­duk­ti­vi­tät der Wis­sens­ar­bei­ter in ähn­li­cher Wei­se zu stei­gern. Er erkann­te als ers­ter, dass sich seit den Zei­ten von Tay­lor sowohl die Art der Tätig­keit als auch das Aus­bil­dungs­ni­veau der Mit­ar­bei­ter ver­än­dert hat­ten. Die rein manu­el­le Arbeit nahm ab und immer mehr Mit­ar­bei­ter waren soge­nann­te Wis­sens­ar­bei­ter, deren Bei­trag zur Wert­schöp­fung in haupt­säch­lich in kogni­ti­ver Leis­tung bestand.

Ein gro­ßes Ver­dienst von Peter Dru­cker war es, auf die dar­aus resul­tie­ren­den fun­da­men­ta­len Unter­schie­de in der Füh­rung von Wis­sens­ar­bei­tern im Ver­gleich zu den unge­lern­ten manu­el­len Arbei­tern des Tay­lo­ris­mus auf­merk­sam zu machen. Zu Zei­ten von Tay­lor war der Mana­ger der ein­zi­ge Wis­sens­ar­bei­ter und die Arbei­ter zur mehr oder weni­ger stumpf­sin­ni­gen Aus­füh­rung ver­dammt (eine ent­mensch­li­chen­de Kon­se­quenz, die ins­be­son­de­re Karl Marx zu Recht kri­ti­sier­te). Aus die­ser Zeit rührt ein kla­res Macht­ge­fäl­le von Chef zu Mit­ar­bei­ter und ein Abhän­gig­keits­ver­hält­nis des Arbei­ters zur Organisation. 

Das alles ist in der Wis­sens­ar­beit anders. Die Orga­ni­sa­ti­on braucht den Wis­sens­ar­bei­ter mehr als der Wis­sens­ar­bei­ter die Orga­ni­sa­ti­on. Der Wis­sens­ar­bei­ter ist der Exper­te und wenn er in sei­ner Domä­ne nicht mehr weiß als der Chef, ist das ein Feh­ler. Füh­rung ist wich­tig, aber kei­ne Fra­ge der Posi­ti­on. Füh­rung bedeu­tet nicht mehr Über­ord­nung und Unter­ord­nung, son­dern geschieht als Dienst­leis­tung auf Augen­hö­he. Letzt­lich tra­gen die Wis­sens­ar­bei­ter ihre Pro­duk­ti­ons­mit­tel im Kopf und kön­nen sie über­all­hin mit­neh­men. Daher braucht Wis­sens­ar­beit Autonomie.

Know­ledge workers have to mana­ge them­sel­ves. They have to have autonomy.

Peter F. Dru­cker (1999). Manage­ment Chal­len­ges for the 21st Century.

Die Autonomiefalle

Soweit die grund­sätz­lich abso­lut zutref­fen­de Ana­ly­se von Peter Dru­cker. Als Kon­se­quenz davon sieht Cal New­port die Wis­sens­ar­bei­ter aber mit ihrer Pro­duk­ti­vi­tät allein gelas­sen. Pro­duk­ti­vi­tät, so sein Argu­ment, wur­de durch die­se For­de­rung nach Auto­no­mie zur per­sön­li­chen Ange­le­gen­heit. Wo im Tay­lo­ris­mus der Mana­ger alles bis ins Kleins­te bestimm­te, herrscht in der Wis­sens­ar­beit ein Vaku­um, das jeder Wis­sens­ar­bei­ter nach bes­tem Wis­sen und Gewis­sen zu fül­len ver­such­te. Die­se teil­wei­se ver­zwei­fel­ten Ver­su­che, wenigs­tens ein loka­les Opti­mum an per­sön­li­cher Pro­duk­ti­vi­tät zu fin­den nennt Cal New­port die Auto­no­mie­fal­le der Wissensarbeit. 

Im Jahr 2003 stell­te eine in Com­mu­ni­ca­ti­ons of the ACM erschie­ne­ne Stu­die ernüch­ternd fest, dass die beob­ach­te­ten Wis­sens­ar­bei­ter im Durch­schnitt 1 Minu­te und 44 Sekun­den brauch­ten, um auf eine ankom­men­de E‑Mail zu reagie­ren und dass auf 75 % der ankom­men­den E‑Mails sogar inner­halb von nur 6 Sekun­den reagiert wur­de. Das war 2003 und wur­de mit Instant Messaging und Group Chat nicht bes­ser seit­her. Eine neue­re Stu­die von Res­cue­Time kommt zu dem Ergeb­nis, dass der durch­schnitt­li­che Wis­sens­ar­bei­ter sei­ne E‑Mails oder Instant Messaging alle 6(!) Minu­ten prüft und als Kon­se­quenz dar­aus schaf­fen 40 % der Wis­sens­ar­bei­ter weni­ger als 30 Minu­ten kon­zen­trier­ter Arbeit am Stück. Und Ado­be stell­te in ihrer „Ado­be Email Usa­ge Stu­dy“ 2019 fest, dass die ca. 1.000 befrag­ten US-Ame­ri­ka­ner mehr als drei Stun­den ihres Arbeits­tags mit E‑Mail ver­brin­gen (und zusätz­lich noch zwei Stun­den in ihrer pri­va­ten Inbox).

Wegen der von Peter Dru­cker gefor­der­ten Auto­no­mie, so Cal New­port, stand zu wenig die über­grei­fen­de Opti­mie­rung von Arbeits­ab­läu­fen und Rah­men­be­din­gun­gen im Fokus, wie sie im Tay­lo­ris­mus noch die kla­re Auf­ga­be des Manage­ments war. Die Wis­sens­ar­bei­ter waren mit der Fra­ge ihrer Pro­duk­ti­vi­tät allein gelas­sen, sodass der resul­tie­ren­de „Arbeits­pro­zess“ dann dar­in besteht, sich gegen­sei­tig Prä­sen­ta­tio­nen und Tabel­len­kal­ku­la­tio­nen zu schi­cken. Von der kom­plet­ten Regu­lie­rung des Tay­lo­ris­mus schwang das Pen­del also über das sinn­vol­le Maß an Auto­no­mie hin­aus in die­se Auto­no­mie­fal­le und zu dem was Cal New­port dann als „hyper­ak­ti­ves Schwarm­be­wusst­sein“ („hyper­ac­ti­ve hive­mind“) bezeich­net mit einer nicht zu ver­nach­läs­si­gen­den Beein­träch­ti­gung der Pro­duk­ti­vi­tät von Wis­sens­ar­bei­tern.

Accom­pany­ing the rise of this tech­no­lo­gy was a new, unst­ruc­tu­red work­flow in which all tasks — be it a small request from HR or col­la­bo­ra­ti­on on a key stra­te­gy — are now hand­led in the same man­ner: you dive in and start sen­ding quick messages which arri­ve in a sin­gle undif­fe­ren­tia­ted inbox at their recipients.

Cal New­port. A Modest Pro­po­sal: Eli­mi­na­te Email. In: Har­vard Busi­ness Review, 18. Febru­ar 2016.

Das war sicher nicht im Sin­ne des Erfin­ders, denn Peter Dru­cker hat ja nicht nur rich­ti­ger­wei­se mehr Auto­no­mie in der Füh­rung von Wis­sens­ar­bei­tern gefor­dert, son­dern auch gleich­zei­tig und trotz­dem dem Manage­ment auf­ge­tra­gen, die Pro­duk­ti­vi­tät der Wis­sens­ar­bei­ter im 21. Jahr­hun­dert in ähn­li­cher Wei­se zu stei­gern, wie es die Pro­duk­ti­vi­tät der manu­el­len Arbeit vor­her stei­ger­te. Auf­ga­be des Manage­ments bleibt also nach wie vor, sich um opti­ma­le Arbeits­ab­läu­fe zu küm­mern, wenn auch nicht wie ein Schach­meis­ter zu Zei­ten Tay­lors, son­dern eher mit der Hal­tung eines Gärtners. 

Wie das dann aus­se­hen kann, zeigt sich bei­spiels­wei­se an Metho­den aus der agi­len Soft­ware­ent­wick­lung, allen vor­an Scrum. Ein Teil des Erfolgs von Scrum geht mei­ner Mei­nung nach allein dar­auf zurück, dass der Arbeits­ab­lauf recht rigi­de struk­tu­riert wird und viel weni­ger auf das kon­kre­te Wie. Im Scrum ist die Arbeit des Teams über­sicht­lich geord­net in Back­log-Items, die ent­we­der phy­sisch auf Kar­ten geschrie­ben sind oder vir­tu­ell in Tools wie JIRA ver­wal­tet wer­den. An wel­chen Items davon kon­kret gear­bei­tet wer­den soll, wird zu Beginn eines Sprints im Sprint-Plan­ning ent­schie­den. Was dann im Detail zu tun ist, beschreibt das Team dann in ein­zel­nen Tasks je Back­log-Item (und hat dabei vol­le Auto­no­mie!) und hält alles auf einem Kan­ban-Board (phy­sisch oder digi­tal) fest. Jeden Tag im soge­nann­ten Dai­ly trifft sich das Team vor die­sem Board und spricht kurz selbst­or­ga­ni­siert dar­über, wel­che Tasks abge­schlos­sen wur­den und wer was als Nächs­tes macht und wer wobei Hil­fe benötigt.

Wenn man sich dar­auf ein­lässt, ersetzt die­se strik­te Struk­tur von Scrum viel der ad-hoc Kom­mu­ni­ka­ti­on mit E‑Mails und vie­le unnö­ti­ge Bespre­chun­gen. Durch die­sen strik­ten Pro­zess wird das hyper­ak­ti­ve Schwarm­be­wusst­sein unter­bun­den. Und wenn dann nicht mehr jeder per­ma­nent sei­ne Inbox beob­ach­ten und bear­bei­ten muss, bleibt mehr Zeit für das, was Soft­ware-Ent­wick­ler wie alle ande­ren Wis­sens­ar­bei­ter am meis­ten brau­chen, um gute Arbeit zu leis­ten: Fokus und Konzentration.


Hin­weis: In die­sem Arti­kel wer­den soge­nann­te Affi­lia­te-Links von Ama­zon ver­wen­det. Wenn Du etwas über einen die­ser Links kaufst oder buchst, erhal­te ich eine klei­ne Pro­vi­si­on, ohne dass Du mehr bezah­len musst. Dies dient der Erhal­tung mei­nes Blogs.

Manifest für menschliche Führung – Reloaded 

Die ers­te Auf­la­ge des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung war ein Über­ra­schungs­er­folg. Mit sei­nen 50 Sei­ten ist es aber eigent­lich mehr ein White­pa­per als ein Buch. Vie­len Lesern gefällt gera­de die Kür­ze. Ande­re wün­schen sich mehr Tie­fe. Das kann ich nach­voll­zie­hen und will die­sem Wunsch ger­ne mit einer deut­lich erwei­ter­ten Auf­la­ge nach­kom­men. Wenn ihr das wollt! Mehr dazu auf der Kam­pangnen-Sei­te bei Start­next. Dan­ke für eure Unterstützung. Unterstützen

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3 Kommentare

Ulrich Brawand 24. Februar 2021 Antworten

Das Pro­duk­ti­ons­mit­tel der Wis­sens­ar­bei­ter hat sich ja zusam­men mit der Amyg­da­la über tau­sen­de von Jah­ren ent­wi­ckelt, um das Über­le­ben der Spe­zi­es sicherzustellen.
Genau die­se Über­le­bens­me­cha­nis­men ste­hen dem Wis­sens­ar­bei­ter nun sehr oft im Weg, den Prä­fron­ta­le Cor­tex wird aus­ge­schal­tet, wenn die Amyg­da­la anspringt. Wis­sen denn die Mana­ger immer, wie sie auf ihre Wis­sens­ar­bei­ter wirken?

Markus Metz 24. Februar 2021 Antworten

Ich beob­ach­te die Auto­no­mie­fal­le der Wis­sens­ar­beit an den Schwie­rig­kei­ten der Nut­zung von Kol­la­bo­ra­ti­ons-Tools in Unter­neh­men. Der gemein­sa­me Ein­satz von Kol­la­bo­ra­ti­ons-Tools setzt vor dem Ein­satz die Ver­hand­lung und Eini­gung auf ein Tool vor­aus und bedroht damit die per­sön­li­che Pro­duk­ti­vi­tät, wenn dann ein Tool aus­ge­wählt wird, wel­ches nicht den eige­nen Bedürf­nis­sen und der per­sön­li­chen Arbeits­wei­se ent­spricht und somit poten­ti­ell die per­sön­li­che Pro­duk­ti­vi­tät senkt. Wer hat nicht schon inten­si­ve und ergeb­nis­lo­se Ver­stän­di­gungs­pro­zes­se rund um Jira, Trel­lo, Teams etc. erlebt…

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