Wissensarbeiter in der Autonomiefalle

Mit­te letz­ten Jahr­hun­derts erkann­te Peter Dru­cker, dass mehr und mehr Wert­schöp­fung in Orga­ni­sa­tio­nen aus kogni­ti­ver Leis­tung bestand und die bis dahin vor­herr­schen­de manu­el­le Tätig­keit ver­dräng­te. Er präg­te dafür den Begriff der Wis­sens­ar­beit und for­der­te Füh­rung auf Augen­hö­he für den Wis­sens­ar­bei­ter. Die­se kor­rek­te For­de­rung nach Auto­no­mie in der Arbeits­ge­stal­tung mach­te Pro­duk­ti­vi­tät zur Ange­le­gen­heit des Ein­zel­nen und führt laut Cal New­port zu einem „hyper­ak­ti­ven Schwarm­be­wusst­sein“ gekenn­zeich­net dadurch, dass Arbeit im Wesent­li­chen durch ad-hoc Kom­mu­ni­ka­ti­on mit E‑Mail und Instant Messaging koordiniert.

Der von mir mit Abstand am meis­ten hier im Blog zitier­te Autor ist sicher­lich Peter Dru­cker, der gro­ße Vor­den­ker moder­nen Manage­ments und der Erfin­der des Begriffs der Wis­sens­ar­beit. Wenn nun der von mir eben­falls sehr geschätz­te Cal New­port, Infor­ma­tik-Pro­fes­sor und Autor von so groß­ar­ti­gen Büchern wie „Deep Work“ und „Digi­tal Mini­ma­lism“ (vgl. mei­ne Aus­ein­an­der­set­zung damit hier), sich kri­tisch mit der Pro­duk­ti­vi­tät von Wis­sens­ar­bei­tern aus­ein­an­der­setzt und in Vor­griff auf sein Anfang März erschei­nen­des neu­es Buch „A World without E‑Mail“ jüngst in sei­nem Pod­cast her­lei­tet, wie die For­de­rung nach Auto­no­mie für den Wis­sens­ar­bei­ter bei Peter Dru­cker die Wis­sens­ar­bei­ter in die Fal­le lokal opti­mier­ter, pri­va­ter Pro­duk­ti­vi­tät gelockt hat, dann sind das gleich meh­re­re trif­ti­ge Grün­de dar­über hier inten­si­ver nach­zu­den­ken. Aber der Rei­he nach.

Von Taylor zu Drucker

Den Begriff der Wis­sens­ar­beit führ­te Peter Dru­cker 1959 ein, um damit Tätig­kei­ten, die haupt­säch­lich den Ein­satz von kogni­ti­ven Fähig­kei­ten erfor­der­ten, abzu­gren­zen von der damals noch vor­herr­schen­den weit­ge­hend manu­el­len Indus­trie­ar­beit, die Fre­de­rick Winslow Tay­lor seit 1913 mit sei­nem „Sci­en­ti­fic Manage­ment“ revo­lu­tio­niert hat­te. Die bahn­bre­chen­de Erkennt­nis von Tay­lor war es, die Arbeit zu ana­ly­sie­ren, sie in klei­ne Arbeits­schrit­te zu zer­le­gen, die­se dann zu opti­mie­ren und zu einem opti­ma­len Arbeits­fluss zusam­men­zu­set­zen. Die­se anspruchs­vol­le kogni­ti­ve Leis­tung war die Auf­ga­be des Mana­gers. Tay­lor trenn­te ganz bewusst Den­ken und Han­deln und mach­te dadurch die damals weit­ge­hend unge­lern­ten Arbeits­kräf­te für die Indus­trie nutzbar.

The most important, and inde­ed the tru­ly uni­que, con­tri­bu­ti­on of manage­ment in the 20th cen­tu­ry was the fif­ty-fold incre­a­se in the pro­duc­ti­vi­ty of the MANUAL WORKER in manu­fac­tu­ring. The most important con­tri­bu­ti­on manage­ment needs to make in the 21st cen­tu­ry is simi­lar­ly to incre­a­se the pro­duc­ti­vi­ty of KNOWLEDGE WORK and the KNOWLEDGE WORKER.

Peter F. Dru­cker (1999). Manage­ment Chal­len­ges for the 21st Century.

Der Effekt die­ses als Tay­lo­ris­mus bekann­ten Prin­zips war ein beein­dru­cken­der Anstieg der Pro­duk­ti­vi­tät in der manu­el­len Arbeit um einen Fak­tor 50, wie Peter Dru­cker selbst schreibt. Gleich­zei­tig sieht Dru­cker eine der wesent­li­chen Her­aus­for­de­run­gen für das Manage­ment, die Pro­duk­ti­vi­tät der Wis­sens­ar­bei­ter in ähn­li­cher Wei­se zu stei­gern. Er erkann­te als ers­ter, dass sich seit den Zei­ten von Tay­lor sowohl die Art der Tätig­keit als auch das Aus­bil­dungs­ni­veau der Mit­ar­bei­ter ver­än­dert hat­ten. Die rein manu­el­le Arbeit nahm ab und immer mehr Mit­ar­bei­ter waren soge­nann­te Wis­sens­ar­bei­ter, deren Bei­trag zur Wert­schöp­fung in haupt­säch­lich in kogni­ti­ver Leis­tung bestand.

Ein gro­ßes Ver­dienst von Peter Dru­cker war es, auf die dar­aus resul­tie­ren­den fun­da­men­ta­len Unter­schie­de in der Füh­rung von Wis­sens­ar­bei­tern im Ver­gleich zu den unge­lern­ten manu­el­len Arbei­tern des Tay­lo­ris­mus auf­merk­sam zu machen. Zu Zei­ten von Tay­lor war der Mana­ger der ein­zi­ge Wis­sens­ar­bei­ter und die Arbei­ter zur mehr oder weni­ger stumpf­sin­ni­gen Aus­füh­rung ver­dammt (eine ent­mensch­li­chen­de Kon­se­quenz, die ins­be­son­de­re Karl Marx zu Recht kri­ti­sier­te). Aus die­ser Zeit rührt ein kla­res Macht­ge­fäl­le von Chef zu Mit­ar­bei­ter und ein Abhän­gig­keits­ver­hält­nis des Arbei­ters zur Organisation. 

Das alles ist in der Wis­sens­ar­beit anders. Die Orga­ni­sa­ti­on braucht den Wis­sens­ar­bei­ter mehr als der Wis­sens­ar­bei­ter die Orga­ni­sa­ti­on. Der Wis­sens­ar­bei­ter ist der Exper­te und wenn er in sei­ner Domä­ne nicht mehr weiß als der Chef, ist das ein Feh­ler. Füh­rung ist wich­tig, aber kei­ne Fra­ge der Posi­ti­on. Füh­rung bedeu­tet nicht mehr Über­ord­nung und Unter­ord­nung, son­dern geschieht als Dienst­leis­tung auf Augen­hö­he. Letzt­lich tra­gen die Wis­sens­ar­bei­ter ihre Pro­duk­ti­ons­mit­tel im Kopf und kön­nen sie über­all­hin mit­neh­men. Daher braucht Wis­sens­ar­beit Autonomie.

Know­ledge workers have to mana­ge them­sel­ves. They have to have autonomy.

Peter F. Dru­cker (1999). Manage­ment Chal­len­ges for the 21st Century.

Die Autonomiefalle

Soweit die grund­sätz­lich abso­lut zutref­fen­de Ana­ly­se von Peter Dru­cker. Als Kon­se­quenz davon sieht Cal New­port die Wis­sens­ar­bei­ter aber mit ihrer Pro­duk­ti­vi­tät allein gelas­sen. Pro­duk­ti­vi­tät, so sein Argu­ment, wur­de durch die­se For­de­rung nach Auto­no­mie zur per­sön­li­chen Ange­le­gen­heit. Wo im Tay­lo­ris­mus der Mana­ger alles bis ins Kleins­te bestimm­te, herrscht in der Wis­sens­ar­beit ein Vaku­um, das jeder Wis­sens­ar­bei­ter nach bes­tem Wis­sen und Gewis­sen zu fül­len ver­such­te. Die­se teil­wei­se ver­zwei­fel­ten Ver­su­che, wenigs­tens ein loka­les Opti­mum an per­sön­li­cher Pro­duk­ti­vi­tät zu fin­den nennt Cal New­port die Auto­no­mie­fal­le der Wissensarbeit. 

Im Jahr 2003 stell­te eine in Com­mu­ni­ca­ti­ons of the ACM erschie­ne­ne Stu­die ernüch­ternd fest, dass die beob­ach­te­ten Wis­sens­ar­bei­ter im Durch­schnitt 1 Minu­te und 44 Sekun­den brauch­ten, um auf eine ankom­men­de E‑Mail zu reagie­ren und dass auf 75 % der ankom­men­den E‑Mails sogar inner­halb von nur 6 Sekun­den reagiert wur­de. Das war 2003 und wur­de mit Instant Messaging und Group Chat nicht bes­ser seit­her. Eine neue­re Stu­die von Res­cue­Time kommt zu dem Ergeb­nis, dass der durch­schnitt­li­che Wis­sens­ar­bei­ter sei­ne E‑Mails oder Instant Messaging alle 6(!) Minu­ten prüft und als Kon­se­quenz dar­aus schaf­fen 40 % der Wis­sens­ar­bei­ter weni­ger als 30 Minu­ten kon­zen­trier­ter Arbeit am Stück. Und Ado­be stell­te in ihrer „Ado­be Email Usa­ge Stu­dy“ 2019 fest, dass die ca. 1.000 befrag­ten US-Ame­ri­ka­ner mehr als drei Stun­den ihres Arbeits­tags mit E‑Mail ver­brin­gen (und zusätz­lich noch zwei Stun­den in ihrer pri­va­ten Inbox).

Wegen der von Peter Dru­cker gefor­der­ten Auto­no­mie, so Cal New­port, stand zu wenig die über­grei­fen­de Opti­mie­rung von Arbeits­ab­läu­fen und Rah­men­be­din­gun­gen im Fokus, wie sie im Tay­lo­ris­mus noch die kla­re Auf­ga­be des Manage­ments war. Die Wis­sens­ar­bei­ter waren mit der Fra­ge ihrer Pro­duk­ti­vi­tät allein gelas­sen, sodass der resul­tie­ren­de „Arbeits­pro­zess“ dann dar­in besteht, sich gegen­sei­tig Prä­sen­ta­tio­nen und Tabel­len­kal­ku­la­tio­nen zu schi­cken. Von der kom­plet­ten Regu­lie­rung des Tay­lo­ris­mus schwang das Pen­del also über das sinn­vol­le Maß an Auto­no­mie hin­aus in die­se Auto­no­mie­fal­le und zu dem was Cal New­port dann als „hyper­ak­ti­ves Schwarm­be­wusst­sein“ („hyper­ac­ti­ve hive­mind“) bezeich­net mit einer nicht zu ver­nach­läs­si­gen­den Beein­träch­ti­gung der Pro­duk­ti­vi­tät von Wis­sens­ar­bei­tern.

Accom­pany­ing the rise of this tech­no­lo­gy was a new, unst­ruc­tu­red work­flow in which all tasks — be it a small request from HR or col­la­bo­ra­ti­on on a key stra­te­gy — are now hand­led in the same man­ner: you dive in and start sen­ding quick messages which arri­ve in a sin­gle undif­fe­ren­tia­ted inbox at their recipients.

Cal New­port. A Modest Pro­po­sal: Eli­mi­na­te Email. In: Har­vard Busi­ness Review, 18. Febru­ar 2016.

Das war sicher nicht im Sin­ne des Erfin­ders, denn Peter Dru­cker hat ja nicht nur rich­ti­ger­wei­se mehr Auto­no­mie in der Füh­rung von Wis­sens­ar­bei­tern gefor­dert, son­dern auch gleich­zei­tig und trotz­dem dem Manage­ment auf­ge­tra­gen, die Pro­duk­ti­vi­tät der Wis­sens­ar­bei­ter im 21. Jahr­hun­dert in ähn­li­cher Wei­se zu stei­gern, wie es die Pro­duk­ti­vi­tät der manu­el­len Arbeit vor­her stei­ger­te. Auf­ga­be des Manage­ments bleibt also nach wie vor, sich um opti­ma­le Arbeits­ab­läu­fe zu küm­mern, wenn auch nicht wie ein Schach­meis­ter zu Zei­ten Tay­lors, son­dern eher mit der Hal­tung eines Gärtners. 

Wie das dann aus­se­hen kann, zeigt sich bei­spiels­wei­se an Metho­den aus der agi­len Soft­ware­ent­wick­lung, allen vor­an Scrum. Ein Teil des Erfolgs von Scrum geht mei­ner Mei­nung nach allein dar­auf zurück, dass der Arbeits­ab­lauf recht rigi­de struk­tu­riert wird und viel weni­ger auf das kon­kre­te Wie. Im Scrum ist die Arbeit des Teams über­sicht­lich geord­net in Back­log-Items, die ent­we­der phy­sisch auf Kar­ten geschrie­ben sind oder vir­tu­ell in Tools wie JIRA ver­wal­tet wer­den. An wel­chen Items davon kon­kret gear­bei­tet wer­den soll, wird zu Beginn eines Sprints im Sprint-Plan­ning ent­schie­den. Was dann im Detail zu tun ist, beschreibt das Team dann in ein­zel­nen Tasks je Back­log-Item (und hat dabei vol­le Auto­no­mie!) und hält alles auf einem Kan­ban-Board (phy­sisch oder digi­tal) fest. Jeden Tag im soge­nann­ten Dai­ly trifft sich das Team vor die­sem Board und spricht kurz selbst­or­ga­ni­siert dar­über, wel­che Tasks abge­schlos­sen wur­den und wer was als Nächs­tes macht und wer wobei Hil­fe benötigt.

Wenn man sich dar­auf ein­lässt, ersetzt die­se strik­te Struk­tur von Scrum viel der ad-hoc Kom­mu­ni­ka­ti­on mit E‑Mails und vie­le unnö­ti­ge Bespre­chun­gen. Durch die­sen strik­ten Pro­zess wird das hyper­ak­ti­ve Schwarm­be­wusst­sein unter­bun­den. Und wenn dann nicht mehr jeder per­ma­nent sei­ne Inbox beob­ach­ten und bear­bei­ten muss, bleibt mehr Zeit für das, was Soft­ware-Ent­wick­ler wie alle ande­ren Wis­sens­ar­bei­ter am meis­ten brau­chen, um gute Arbeit zu leis­ten: Fokus und Konzentration.


Hin­weis: In die­sem Arti­kel wer­den soge­nann­te Affi­lia­te-Links von Ama­zon ver­wen­det. Wenn Du etwas über einen die­ser Links kaufst oder buchst, erhal­te ich eine klei­ne Pro­vi­si­on, ohne dass Du mehr bezah­len musst. Dies dient der Erhal­tung mei­nes Blogs.

Unterstützen

In mei­ne Arti­kel zu Lea­ders­hip, Agi­le und vie­lem mehr flie­ßen seit 2010 viel Arbeit und Lei­den­schaft. Mein Blog ist und bleibt frei von Wer­bung, aber Kos­ten ent­ste­hen dafür natür­lich trotz­dem. Wenn Dir mei­ne Arbeit mehr wert ist als ein Like, kannst du mich dabei unter­stüt­zen via Ko-fi.

Teile diesen Beitrag

2 Kommentare

Das Pro­duk­ti­ons­mit­tel der Wis­sens­ar­bei­ter hat sich ja zusam­men mit der Amyg­da­la über tau­sen­de von Jah­ren ent­wi­ckelt, um das Über­le­ben der Spe­zi­es sicherzustellen.
Genau die­se Über­le­bens­me­cha­nis­men ste­hen dem Wis­sens­ar­bei­ter nun sehr oft im Weg, den Prä­fron­ta­le Cor­tex wird aus­ge­schal­tet, wenn die Amyg­da­la anspringt. Wis­sen denn die Mana­ger immer, wie sie auf ihre Wis­sens­ar­bei­ter wirken?

Ich beob­ach­te die Auto­no­mie­fal­le der Wis­sens­ar­beit an den Schwie­rig­kei­ten der Nut­zung von Kol­la­bo­ra­ti­ons-Tools in Unter­neh­men. Der gemein­sa­me Ein­satz von Kol­la­bo­ra­ti­ons-Tools setzt vor dem Ein­satz die Ver­hand­lung und Eini­gung auf ein Tool vor­aus und bedroht damit die per­sön­li­che Pro­duk­ti­vi­tät, wenn dann ein Tool aus­ge­wählt wird, wel­ches nicht den eige­nen Bedürf­nis­sen und der per­sön­li­chen Arbeits­wei­se ent­spricht und somit poten­ti­ell die per­sön­li­che Pro­duk­ti­vi­tät senkt. Wer hat nicht schon inten­si­ve und ergeb­nis­lo­se Ver­stän­di­gungs­pro­zes­se rund um Jira, Trel­lo, Teams etc. erlebt…

Schreibe einen Kommentar