Sprache schafft Wirklichkeit

In der Art und Wei­se wie Füh­ren­de kom­mu­ni­zie­ren spie­gelt sich oft unge­wollt die gut ein­ge­üb­te Tren­nung von Den­ken und Han­deln, Ent­schei­den und Umset­zen oder Anwei­sung und Kon­trol­le wider. Damit sabo­tie­ren sie oft unbe­wusst den ange­streb­ten Wan­del zu mehr Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Autonomie.

Das Kas­ten­sys­tem von den­ken­dem Mana­ger einer­seits und aus­füh­ren­den Arbei­tern ande­rer­seits war ein wesent­li­cher Bau­stein des Erfolgs der Indus­tria­li­sie­rung aus­ge­hend von Fre­de­rick Winslow Tay­lor. Durch die­se Arbeits­tei­lung wur­de es mög­lich, Arbeits­ab­läu­fe sys­te­ma­tisch zu ana­ly­sie­ren und zu opti­mie­ren. Und die­se der­art stan­dar­di­sier­ten und ein­fach zu wie­der­ho­len­den Arbeits­schrit­te waren dann auch für die damals weit­ge­hend unge­lern­ten Arbeits­kräf­te ausführbar.

Vie­les hat sich seit die­sen Anfän­gen der Indus­tria­li­sie­rung ver­än­dert. Die Tätig­kei­ten in Unter­neh­men haben sich deut­lich auf­ge­fä­chert und ver­fei­nert und das zu ihrer Aus­füh­rung not­wen­di­ge Aus­bil­dungs­ni­veau der Mitarbeiter:innen hat sich deut­lich erhöht. Gleich­zei­tig wur­den vie­le manu­el­le Tätig­kei­ten kom­plett auto­ma­ti­siert. In Sum­me ist so der Anteil der Wis­sens­ar­beit, die frü­her dem Mana­ger vor­be­hal­ten war, deut­lich gestie­gen. Spä­tes­tens durch dem Erfolg von Lean Manage­ment bei Toyo­ta wur­de deut­lich, dass auch die vor­mals ein­fa­chen Tätig­kei­ten am Band in der Auto­mo­bil­pro­duk­ti­on Antei­le von Wis­sens­ar­beit haben kön­nen und auch haben soll­ten. In gewis­ser Wei­se gab Taiichi Ohno den Arbei­tern das Recht zum Den­ken wie­der zurück, indem er sie ermäch­tig­te, ihre Arbeits­ab­läu­fe selbst zu verbessern.

Some­thing is wrong if workers do not look around each day, find things that are tedious or boring, and then rewri­te the pro­ce­du­res. Even last month’s manu­al should be out of date.

Taiichi Ohno

Obwohl sich also die Arbeit selbst und mit ihr die Arbeiter:innen radi­kal ver­än­der­ten, ent­wi­ckel­te sich die Rol­le des Manage­ments und die Füh­rungs­hal­tung nicht in ähn­li­cher Wei­se wei­ter. Dank Peter F. Dru­cker haben wir zwar seit über einem hal­ben Jahr­hun­dert die rich­ti­gen Begrif­fe dafür zur Hand und haben grund­sätz­lich auch ver­stan­den, dass der Wis­sens­ar­bei­ter anders zu füh­ren ist, aber die Umset­zung die­ser Erkennt­nis gestal­tet sich schwie­ri­ger als gedacht. Füh­ren­de wie Geführ­te fal­len regel­mä­ßig in die gewohn­te Tren­nung von Den­ken und Han­deln bzw. Ent­schei­den und Aus­füh­ren zurück. 

Die­se tra­dier­te Hal­tung ist natür­lich nicht nur bei den Füh­ren­den auf­grund der emp­fun­de­nen Macht­fül­le geschätzt, son­dern auch für die Geführ­ten bequem und risi­ko­arm, weil ihnen die Last der Ent­schei­dung und damit die Ver­ant­wor­tung abge­nom­men wird. So kom­men auch auf­ge­schlos­se­ne und ver­än­de­rungs­be­rei­te Füh­rungs­kräf­te eher frü­her als spä­ter recht ernüch­tert zu dem Schluß, dass ihre Beleg­schaft (sic!) nicht bereit ist, sich selbst zu orga­ni­sie­ren und Ver­ant­wor­tung für Ent­schei­dun­gen zu über­neh­men. Die Mitarbeiter:innen sehen das selbst­ver­ständ­lich anders und bekla­gen hin­ter vor­ge­hal­te­ner Hand die Bevor­mun­dung von oben. 

Viel­leicht ist es für vie­le Mitarbeiter:innen tat­säch­lich zunächst unge­wohnt mehr Ver­ant­wor­tung zu über­neh­men, aber fest steht, dass sie das außer­halb der Mau­ern der Orga­ni­sa­ti­on auch ganz gut schaf­fen. Und sicher­lich gibt es auch den einen oder die ande­re, die es sich in die­ser gut bezahl­ten Ver­ant­wor­tungs­lo­sig­keit bequem gemacht haben und es eigent­lich ganz gut fin­den, wenn ande­re die Ent­schei­dun­gen tref­fen, über die sie dann beim Kaf­fee her­zie­hen kön­nen. Ob sich dar­an etwas ändert, liegt aber in den Hän­den der Füh­ren­den. Die haben da aber oft einen mehr oder weni­ger gro­ßen blin­den Fleck. Sie behaup­ten zwar ger­ne, dass sie Ver­ant­wor­tung abge­ben wol­len und dass sie Raum für die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on bie­ten wol­len, ver­hal­ten sich am Ende aber nicht kon­sis­tent mit die­sem Anspruch.

Lea­ders­hip is com­mu­ni­ca­ting to peop­le their worth and poten­ti­al so clear­ly that they are inspi­red to see it in themselves.

L. David Marquet

Ins­be­son­de­re die ver­wen­de­te Spra­che ist ent­lar­vend. Anstatt den Dis­kus­si­ons­raum zu öff­nen und kon­struk­ti­ven Dis­sens zu ermög­li­chen und ein­zu­for­dern, wer­den (unbe­wusst) geschlos­se­ne Fra­gen zur pseu­do-demo­kra­ti­schen Bestä­ti­gung der eige­nen Posi­ti­on ein­ge­setzt. Anstatt also das nächs­te Mal im Mee­ting zu fra­gen „Wol­len wir das jetzt so machen?“ oder „Ist ok so, oder?“ und sich über die brei­te Zustim­mung zu freu­en, wäre eine demü­ti­ge­re For­mu­lie­rung und offe­ne Fra­ge wie „Was könn­ten wir tun, um das noch wei­ter zu ver­bes­sern?“ deut­lich ein­la­den­der. Oder viel­leicht auch „Auf einer Ska­la von 1 bis 5, wie sicher fühlst du dich mit dem Vor­schlag?“ Und dann auch wirk­lich der Ant­wort Raum geben und Gehör schen­ken. Mehr Fein­hei­ten und Ideen dazu gibt es im lesens­wer­ten Buch „Lea­ders­hip is Lan­guage“ von L. David Mar­quet (Ama­zon Affi­lia­te-Link).

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4 Kommentare

Hal­lo Mar­cus, dan­ke für die­sen Bei­trag. Ich den­ke nicht, daß die Spra­che wirk­lich ein Pro­blem ist, jeden­falls nicht bei selbst­be­wuß­ten men­schen. Zunächst spie­gelt Spra­che auch Prä­gung wie­der und die kann unter­schied­li­cher nicht sein. Inso­fern ist es kann die Spra­che nicht unbe­dingt das bewir­ken, was Du ver­deut­li­chen willst. Es ist immer das mind­set, das führt, und auch sei­nen Aus­druck in der Spra­che fin­det. Ich fin­de der Aus­bil­dung bzw. der Bil­dung all­ge­mein müß­te in Sachen Füh­rung eine viel grö­ße­re Rol­le zukom­men. Das fängt bei den Eltern der Kin­der an und setzt sich in KiGA, Schu­le, Aus­bil­dung und Stu­di­um fort. Auch dort, so fin­de ich, hat die not­wen­di­ge Wei­ter­ent­wick­lung nicht im not­wen­di­gen Maße statt­ge­fun­den. So kann cih bei jun­gen Kol­le­gen oft beob­ach­ten, daß sie sagen „das muß der Chef ent­schei­den“, wohl wis­send, daß sie der Per­son erst alle Fak­ten zutra­gen müs­sen, um über­haupt eine Ent­schei­dung zu tref­fen. Was bei der Über­mitt­lung ver­lo­ren geht, bleibt dann unbe­rück­sich­tigt. Selbst ent­schei­den ist ange­sagt, die Ent­sc­jei­dung kom­mu­ni­zie­ren und auf die Reso­nanz ach­ten bzw. Feed­back auch ein­for­dern und anneh­men. Die Pro­ble­ma­tik allein auf die Füh­rungs­kräf­te zu ver­kür­zen fin­de ich nicht angebracht.

Dan­ke für dei­ne Ergän­zung. Nur auf die Füh­rungs­kräf­te hat­te ich es auch nicht ver­kürzt. Auch die Mitarbeiter:innen haben an die­sem Spiel ihren Anteil. Aber Füh­rung muss die Initia­ti­ve ergrei­fen und etwas ändern. Und stol­pert dann über die Gewohn­hei­ten und ja auch das Mind­set, die in der Spra­che den Aus­druck finden.

Sehr geehr­ter Herr Raitner,
Ihre Bei­trä­ge zur mensch­li­chen Füh­rung lese ich mit Inter­es­se, da ich oft ange­regt wer­de Din­ge aus einem ande­ren Blick­win­kel zu betrachten.
Heu­te habe ich eine per­sön­li­che Anmer­kung bezüg­lich der neu­nen „Gen­der-Recht­schrei­bung“ in Ihren Arti­keln. Ist es mög­lich, die Tex­te in Zukunft wie­der ohne Dop­pel­punkt als Anspra­che der weib­li­chen / diver­sen Per­son zu schrei­ben? Sie machen einen tol­len, infor­ma­ti­ven Text aus mei­ner Sicht schwe­rer lesbar.
Als weib­li­che Füh­rungs­kraft soll­te ich mich wahr­schein­lich dar­über freu­en, aber ich ste­he die­sem The­ma sehr kri­tisch gegenüber.
Viel­leicht genügt am Ende des Tex­tes ein Hin­weis, dass alle Men­schen in dem Text gemeint sind.
Ich wün­sche Ihnen eine ange­neh­me Woche.
Mit freund­li­chen Grüßen
Mari­on Fründt

Vie­len Dank für Ihren Kom­men­tar, Frau Fründt. Fin­de ich sehr gut, dass Sie das so direkt anspre­chen. Ich war und bin mir des­we­gen immer unsi­cher. Kann also gut sein, dass ich es aus Grün­den der Les­bar­keit lie­ber wie­der mache wie die gan­zen Jah­re zuvor auch.

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