Störung der Komfortzone

Füh­rung setzt Din­ge in Bewe­gung. Füh­rungs­ar­beit ist immer auch Ver­än­de­rungs­ar­beit. Ver­än­de­rung aber bedeu­tet Stö­rung – Ver­än­de­rung braucht Stö­rung. Das Neue ist immer eine Her­aus­for­de­rung und Zumu­tung für das Eta­blier­te. Füh­rung muss also mehr sein als die Ver­wal­tung des Sta­tus quo. Sie bezieht sich nicht nur auf das Heu­te, son­dern immer auch auf das Mor­gen und Über­mor­gen. Gute Füh­rung bedeu­tet daher, eine gute Balan­ce zu fin­den zwi­schen Sta­bi­li­tät und Störung.

In der Infor­ma­tik wer­den zur nähe­rungs­wei­sen Berech­nung sehr schwie­ri­ger Pro­ble­me (für die Ken­ner der Mate­rie: NP-voll­stän­di­ge Pro­ble­me) ger­ne heu­ris­ti­sche Opti­mie­rungs­ver­fah­ren ein­ge­setzt. Vie­le die­ser Ver­fah­ren star­ten mit einer zufäl­li­gen Lösung und ver­bes­sern die­se Lösung dann Schritt für Schritt. Es wer­den also ver­schie­de­ne neue Lösun­gen in der Nach­bar­schaft der aktu­el­len bewer­tet, um dann die bes­te davon zu wäh­len und das Ver­fah­ren mit die­ser fort­zu­set­zen bis kei­ne der benach­bar­ten Lösun­gen eine Ver­bes­se­rung bringt. 

Das ist in etwa so, wie wenn man beim Berg­stei­gen ver­sucht, den höchs­ten Gip­fel dadurch zu fin­den, dass man immer dem Weg mit der lokal höchs­ten Stei­gung folgt. Dann kommt man zwar sicher zu einem Gip­fel, näm­lich dann wenn alle Wege nur wie­der nach unten füh­ren, in der Regel wird das aber nicht der höchs­te sein, son­dern eben nur ein belie­bi­ger Gip­fel, ein loka­les Opti­mum. Um den noch höhe­ren Gip­fel dahin­ter oder dane­ben zu erklim­men, geht es dann erst ein­mal wie­der bergab.

Des­halb erlau­ben sol­che Opti­mie­rungs­ver­fah­ren gele­gent­lich auch eine Ver­schlech­te­rung des Ziel­werts und beson­ders raf­fi­nier­te Ver­fah­ren erlau­ben zu Beginn grö­ße­re Ver­schlech­te­run­gen und redu­zie­ren den Grad der erlaub­ten Ver­schlech­te­rung im Lau­fe der Berech­nung (für die Ken­ner der Mate­rie heißt das Stich­wort Simu­la­ted Anne­aling). Dadurch las­sen sich loka­le Opti­ma in einem gewis­sen Rah­men über­win­den. Wer also hoch hin­aus will, muss zwar viel nach oben stei­gen, aber von Zeit zu Zeit auch mal wie­der nach unten.

Ähn­lich ist es im Unter­neh­men. Natür­lich ist es gut und uner­läss­lich, Pro­duk­te und Pro­zes­se kon­ti­nu­ier­lich zu ver­bes­sern. Am Ende lan­det man damit aber nur in einem loka­len Opti­mum. Es erfor­dert eine gewis­se Demut der Füh­rung, das zu erken­nen und dann wie beim Berg­stei­gen aus die­ser erhöh­ten und kom­for­ta­blen Posi­ti­on ein noch höhe­res Ziel ins Auge zu fas­sen und sich trotz der damit zwangs­wei­se ein­her­ge­hen­den, aber auch vor­über­ge­hen­den Ver­schlech­te­rung nicht davon abbrin­gen zu lassen.

The mana­ger accepts the sta­tus quo; the lea­der chal­len­ges it.

War­ren Bennis

Füh­rung ist daher auch die Kunst, sich selbst und ande­re immer wie­der aus der Kom­fort­zo­ne her­aus­zu­lo­cken und trotz anfäng­li­cher Wider­stän­de den Weg zu neu­en Gip­feln zu suchen auch und gera­de wenn die­ser Weg erst mal stei­nig erscheint und nach unten führt. Inso­fern bedeu­tet Füh­rung immer auch die Stö­rung der heu­ti­gen Kom­fort­zo­ne in Hin­blick auf eine lang­fris­ti­ge Visi­on, die Rich­tung und Sta­bi­li­tät gibt und beim Durch­schrei­ten von Tälern hilft. Erst die­se Sta­bi­li­tät in der Aus­rich­tung ver­leiht der Stö­rung kon­struk­ti­ve Kraft und Sinn.

Damit ergibt sich aller­dings ein ziem­lich gro­ßes Spek­trum an Fähig­kei­ten einer guten Füh­rungs­kraft. Einer­seits soll sie für Sta­bi­li­tät sor­gen in Form einer attrak­ti­ven und sinn­vol­len Visi­on und in Form von kla­ren Rah­men­be­din­gun­gen. Ande­rer­seits soll sie die Ruhe auch immer wie­der stö­ren und den Sta­tus quo hin­ter­fra­gen. Je nach per­sön­li­cher Nei­gung wer­den die­se bei­den Pole unter­schied­lich stark ange­legt und aus­ge­prägt sein. Jeder Mensch hat sei­ne Prä­fe­ren­zen und Erfahrungen.

Ziel muss es auch hier sein, Stär­ken zu stär­ken und Schwä­chen irrele­vant zu machen, wie das Peter F. Dru­cker so tref­fend for­dert. Bis zu einem gewis­sen Grad wird jede Füh­rungs­kraft die Dimen­sio­nen Sta­bi­li­tät und Stö­rung selbst aus­prä­gen kön­nen, aber am Ende wird immer eine Nei­gung zu einer Dimen­si­on blei­ben. Die­se Schwä­che in der ande­ren Dimen­si­on irrele­vant zu machen kann dann auch bedeu­ten, in einem Füh­rungs­team ent­spre­chend kom­ple­men­tä­re Stär­ken zu ver­ei­nen. Wer sich eher an sta­bi­len Pro­zes­sen und gere­gel­ten Abläu­fen erfreut und nicht so sehr zur per­ma­nen­ten Her­aus­for­de­rung und Stö­rung des Sta­tus quo neigt, darf sich gern durch Hof­nar­ren und ande­re rebel­li­sche Geis­ter ergänzen. 

In Scrum wird die­ser stö­ren­de Aspekt von Füh­rung für den Scrum-Mas­ter sogar expli­zit gefor­dert. Der Scrum-Gui­de beschreibt näm­lich, dass der Scrum-Mas­ter nicht nur dem Team und dem Pro­duct-Owner hilft, bes­ser zu wer­den, son­dern eben auch der Orga­ni­sa­ti­on. Und in genau die­ser oft ver­ges­se­nen Funk­ti­on geht es dar­um, der Orga­ni­sa­ti­on den Spie­gel vor­zu­hal­ten und auf­zu­zei­gen, wel­che Rah­men­be­din­gun­gen und Abläu­fe dem Team hel­fen und wel­che nicht. Ver­än­de­rung braucht Stö­rung und hat im Scrum des­halb eine eige­ne Füh­rungs­rol­le bekommen.

Wer führt, darf nicht nur den Sta­tus quo ver­wal­ten und erhal­ten, son­dern muss sich und die Orga­ni­sa­ti­on immer wie­der her­aus­zu­for­dern. Füh­rung ist immer eine Grat­wan­de­rung zwi­schen Sta­bi­li­tät und Stö­rung. Ohne Stö­rung der Kom­fort­zo­ne wird die Orga­ni­sa­ti­on trä­ge und selbst­ge­fäl­lig. Das gemüt­li­che Pick­nick auf dem so sicher und hoch erschei­nen­den Gip­fel fin­det dann ein jähes Ende, wenn der Kon­kur­rent plötz­lich sei­ne Fah­ne auf dem viel höhe­ren Gip­fel neben­an hisst. Die­se Stö­rung von außen kommt dann aber zu spät und trifft auf eine Orga­ni­sa­ti­on, die in ihrer Träg­heit nicht damit umge­hen kann.

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