Störung der Komfortzone

Führung setzt Dinge in Bewegung. Führungsarbeit ist immer auch Veränderungsarbeit. Veränderung aber bedeutet Störung – Veränderung braucht Störung. Das Neue ist immer eine Herausforderung und Zumutung für das Etablierte. Führung muss also mehr sein als die Verwaltung des Status quo. Sie bezieht sich nicht nur auf das Heute, sondern immer auch auf das Morgen und Übermorgen. Gute Führung bedeutet daher, eine gute Balance zu finden zwischen Stabilität und Störung.

In der Infor­ma­tik wer­den zur nähe­rungs­wei­sen Berech­nung sehr schwie­ri­ger Pro­ble­me (für die Ken­ner der Mate­rie: NP-voll­stän­di­ge Pro­ble­me) ger­ne heu­ris­ti­sche Opti­mie­rungs­ver­fah­ren ein­ge­setzt. Vie­le die­ser Ver­fah­ren star­ten mit einer zufäl­li­gen Lösung und ver­bes­sern die­se Lösung dann Schritt für Schritt. Es wer­den also ver­schie­de­ne neue Lösun­gen in der Nach­bar­schaft der aktu­el­len bewer­tet, um dann die bes­te davon zu wäh­len und das Ver­fah­ren mit die­ser fort­zu­set­zen bis kei­ne der benach­bar­ten Lösun­gen eine Ver­bes­se­rung bringt. 

Das ist in etwa so, wie wenn man beim Berg­stei­gen ver­sucht, den höchs­ten Gip­fel dadurch zu fin­den, dass man immer dem Weg mit der lokal höchs­ten Stei­gung folgt. Dann kommt man zwar sicher zu einem Gip­fel, näm­lich dann wenn alle Wege nur wie­der nach unten füh­ren, in der Regel wird das aber nicht der höchs­te sein, son­dern eben nur ein belie­bi­ger Gip­fel, ein loka­les Opti­mum. Um den noch höhe­ren Gip­fel dahin­ter oder dane­ben zu erklim­men, geht es dann erst ein­mal wie­der bergab.

Des­halb erlau­ben sol­che Opti­mie­rungs­ver­fah­ren gele­gent­lich auch eine Ver­schlech­te­rung des Ziel­werts und beson­ders raf­fi­nier­te Ver­fah­ren erlau­ben zu Beginn grö­ße­re Ver­schlech­te­run­gen und redu­zie­ren den Grad der erlaub­ten Ver­schlech­te­rung im Lau­fe der Berech­nung (für die Ken­ner der Mate­rie heißt das Stich­wort Simu­la­ted Anne­aling). Dadurch las­sen sich loka­le Opti­ma in einem gewis­sen Rah­men über­win­den. Wer also hoch hin­aus will, muss zwar viel nach oben stei­gen, aber von Zeit zu Zeit auch mal wie­der nach unten.

Ähn­lich ist es im Unter­neh­men. Natür­lich ist es gut und uner­läss­lich, Pro­duk­te und Pro­zes­se kon­ti­nu­ier­lich zu ver­bes­sern. Am Ende lan­det man damit aber nur in einem loka­len Opti­mum. Es erfor­dert eine gewis­se Demut der Füh­rung, das zu erken­nen und dann wie beim Berg­stei­gen aus die­ser erhöh­ten und kom­for­ta­blen Posi­ti­on ein noch höhe­res Ziel ins Auge zu fas­sen und sich trotz der damit zwangs­wei­se ein­her­ge­hen­den, aber auch vor­über­ge­hen­den Ver­schlech­te­rung nicht davon abbrin­gen zu lassen.

The mana­ger accepts the sta­tus quo; the lea­der chal­len­ges it.

War­ren Bennis

Füh­rung ist daher auch die Kunst, sich selbst und ande­re immer wie­der aus der Kom­fort­zo­ne her­aus­zu­lo­cken und trotz anfäng­li­cher Wider­stän­de den Weg zu neu­en Gip­feln zu suchen auch und gera­de wenn die­ser Weg erst mal stei­nig erscheint und nach unten führt. Inso­fern bedeu­tet Füh­rung immer auch die Stö­rung der heu­ti­gen Kom­fort­zo­ne in Hin­blick auf eine lang­fris­ti­ge Visi­on, die Rich­tung und Sta­bi­li­tät gibt und beim Durch­schrei­ten von Tälern hilft. Erst die­se Sta­bi­li­tät in der Aus­rich­tung ver­leiht der Stö­rung kon­struk­ti­ve Kraft und Sinn.

Damit ergibt sich aller­dings ein ziem­lich gro­ßes Spek­trum an Fähig­kei­ten einer guten Füh­rungs­kraft. Einer­seits soll sie für Sta­bi­li­tät sor­gen in Form einer attrak­ti­ven und sinn­vol­len Visi­on und in Form von kla­ren Rah­men­be­din­gun­gen. Ande­rer­seits soll sie die Ruhe auch immer wie­der stö­ren und den Sta­tus quo hin­ter­fra­gen. Je nach per­sön­li­cher Nei­gung wer­den die­se bei­den Pole unter­schied­lich stark ange­legt und aus­ge­prägt sein. Jeder Mensch hat sei­ne Prä­fe­ren­zen und Erfahrungen.

Ziel muss es auch hier sein, Stär­ken zu stär­ken und Schwä­chen irrele­vant zu machen, wie das Peter F. Dru­cker so tref­fend for­dert. Bis zu einem gewis­sen Grad wird jede Füh­rungs­kraft die Dimen­sio­nen Sta­bi­li­tät und Stö­rung selbst aus­prä­gen kön­nen, aber am Ende wird immer eine Nei­gung zu einer Dimen­si­on blei­ben. Die­se Schwä­che in der ande­ren Dimen­si­on irrele­vant zu machen kann dann auch bedeu­ten, in einem Füh­rungs­team ent­spre­chend kom­ple­men­tä­re Stär­ken zu ver­ei­nen. Wer sich eher an sta­bi­len Pro­zes­sen und gere­gel­ten Abläu­fen erfreut und nicht so sehr zur per­ma­nen­ten Her­aus­for­de­rung und Stö­rung des Sta­tus quo neigt, darf sich gern durch Hof­nar­ren und ande­re rebel­li­sche Geis­ter ergänzen. 

In Scrum wird die­ser stö­ren­de Aspekt von Füh­rung für den Scrum-Mas­ter sogar expli­zit gefor­dert. Der Scrum-Gui­de beschreibt näm­lich, dass der Scrum-Mas­ter nicht nur dem Team und dem Pro­duct-Owner hilft, bes­ser zu wer­den, son­dern eben auch der Orga­ni­sa­ti­on. Und in genau die­ser oft ver­ges­se­nen Funk­ti­on geht es dar­um, der Orga­ni­sa­ti­on den Spie­gel vor­zu­hal­ten und auf­zu­zei­gen, wel­che Rah­men­be­din­gun­gen und Abläu­fe dem Team hel­fen und wel­che nicht. Ver­än­de­rung braucht Stö­rung und hat im Scrum des­halb eine eige­ne Füh­rungs­rol­le bekommen.

Wer führt, darf nicht nur den Sta­tus quo ver­wal­ten und erhal­ten, son­dern muss sich und die Orga­ni­sa­ti­on immer wie­der her­aus­zu­for­dern. Füh­rung ist immer eine Grat­wan­de­rung zwi­schen Sta­bi­li­tät und Stö­rung. Ohne Stö­rung der Kom­fort­zo­ne wird die Orga­ni­sa­ti­on trä­ge und selbst­ge­fäl­lig. Das gemüt­li­che Pick­nick auf dem so sicher und hoch erschei­nen­den Gip­fel fin­det dann ein jähes Ende, wenn der Kon­kur­rent plötz­lich sei­ne Fah­ne auf dem viel höhe­ren Gip­fel neben­an hisst. Die­se Stö­rung von außen kommt dann aber zu spät und trifft auf eine Orga­ni­sa­ti­on, die in ihrer Träg­heit nicht damit umge­hen kann.

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