Das Change-Projekt ist tot – lang lebe der Change!

Lange operierten Organisationen ausgehend vom Paradigma der Stabilität: Stabile Märkte, langfristige Produktplanung, stabile Prozesse und Abläufe. Die Veränderung war die temporäre Ausnahme und wurde dann mittels Change-Projekt abgewickelt bis wieder Stabilität erreicht war. Diese Zeiten sind vorbei, heute ist das einzig Beständige der Wandel. Die Arbeit an der Veränderung wird zur permanenten Aufgabe und Pflicht eines jeden egal auf welcher Ebene.

Alles fließt und nichts bleibt; es gibt nur ein ewi­ges Wer­den und Wan­deln.“ kon­sta­tier­te der Phi­lo­soph Hera­klit einst. In gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen ist man jedoch meist schon froh, dass der Laden über­haupt irgend­wie läuft und man ändert daher frei­wil­lig nichts. Von ewi­gem Wer­den und Wan­deln kann kei­nes­falls die Rede sein, eher schon von eher­ner Starr­heit und Sta­bi­li­tät. Sta­bi­le Pro­zes­se und ein­ge­spiel­te Abläu­fe haben defi­ni­tiv ihren Wert – jeden­falls so lan­ge bis ihre Starr­heit zum Pro­blem wird. Und das ist spä­tes­tens dann der Fall, wenn es hier und heu­te nicht mehr igno­riert wer­den kann, dass mor­gen anders gear­bei­tet wer­den muss als ges­tern und vor­ges­tern, damit die Orga­ni­sa­ti­on das Über­mor­gen erle­ben kann.

Wir arbei­ten in Struk­tu­ren von Ges­tern mit Metho­den von heu­te an Stra­te­gien für Mor­gen vor­wie­gend mit Men­schen, die die Struk­tu­ren von ges­tern geschaf­fen haben und das Über­mor­gen in der Unter­neh­mung nicht mehr erle­ben werden. 

Knut Blei­cher

Um den Ver­än­de­rungs­stau zu lösen, schlägt die Stun­de des Chan­ge-Manage­ments. Mit einem Chan­ge-Pro­jekt soll die Orga­ni­sa­ti­on vom lang­jäh­rig sta­bi­len Zustand A in einen eben­so sta­bi­len und danach hof­fent­lich wie­der eben­so lan­ge wäh­ren­den Zustand B über­führt wer­den. Auf dem Weg dahin wird es ein wenig unor­dent­lich und holp­rig und es wird ein paar Ver­lus­te und Aus­fäl­le geben, aber die Ver­än­de­rung ist zum Glück die Aus­nah­me und danach kann end­lich wie­der in Ruhe gear­bei­tet wer­den. So lau­tet die Logik einer Welt, die geprägt ist von Sta­bi­li­tät und in der die Ver­än­de­rung folg­lich immer die Aus­nah­me vom sta­bi­len Grund­zu­stand ist.

Die­se Logik passt, solan­ge es noch aus­ge­dehn­te Pha­sen der Sta­bi­li­tät für die Orga­ni­sa­ti­on mit dem, was sie anbie­tet und in den Märk­ten, in denen sie sich bewegt gibt. Was aber, wenn die Welt sich so schnell dreht, dass ein Chan­ge-Pro­jekt naht­los an das nächs­te anschließt oder sich gar über­lappt? Spä­tes­tens dann soll­te klar sein, dass Hera­klit recht hat­te und die Ver­än­de­rung nicht mehr die Aus­nah­me, son­dern die Regel ist und wir in unse­ren Orga­ni­sa­tio­nen in der Ver­gan­gen­heit nur aus­nahms­wei­se recht sta­bi­le Umge­bun­gen hat­ten. Die Zei­ten haben sich aber geän­dert. Das Chan­ge-Pro­jekt ist tot, lang lebe der Change.

Spä­tes­tens wenn nun der Wan­del das ein­zig Bestän­di­ge ist, wird Ver­än­de­rungs­ar­beit zum inte­gra­len Bestand­teil von Füh­rung. Es reicht nicht mehr, haupt­säch­lich den Sta­tus quo effi­zi­ent zu ver­wal­ten und ab und zu mit einem Chan­ge-Pro­jekt auf­zu­räu­men und für eine Neu­aus­rich­tung zu sor­gen. Füh­rung ist heu­te immer beid­hän­dig. Einer­seits sorgt Füh­rung hier und heu­te für Sta­bi­li­tät und Pro­duk­ti­vi­tät, ande­rer­seits for­dert sie per­ma­nent den Sta­tus quo her­aus und treibt die Ver­än­de­rung kon­ti­nu­ier­lich voran.

Zwei wesent­li­che Auf­ga­ben muss Füh­rung erfül­len, damit die kon­ti­nu­ier­li­che Ver­än­de­rung gelingt und die Orga­ni­sa­ti­on dadurch fle­xi­bler und agi­ler wird. Ers­tens muss der Zweck und die Rich­tung der Ver­än­de­rung sowie der Maß­stab für Fort­schritt klar sein: Wo ist Nor­den, wozu mar­schie­ren wir dort­hin und wie erken­nen wir, dass es vor­an­geht? Und zwei­tens braucht es das Empower­ment aller betrof­fe­nen Mit­ar­bei­ter, um die beab­sich­tig­te Ver­än­de­rung auf täg­li­cher Basis voranzutreiben. 

Taiichi Ohno for­mu­lier­te sein Ziel und gleich­zei­tig den Maß­stab bei Toyo­ta damals so: „Alles, was wir tun, ist, auf die Durch­lauf­zeit zu ach­ten, und zwar von dem Moment an, in dem wir einen Kun­den­auf­trag erhal­ten, bis zu dem Moment, da wir das Geld in Emp­fang neh­men. Wir ver­kür­zen die Durch­lauf­zeit, indem wir alle Bestand­tei­le eli­mi­nie­ren, die kei­nen Mehr­wert gene­rie­ren.“ Und gleich­zei­tig sorg­te er dafür, dass jeder Arbei­ter trai­niert und ermäch­tigt war, um zu die­sem Ziel einen Bei­trag zu leis­ten: „Stan­dards soll­ten nicht von oben her­ab vor­ge­schrie­ben wer­den, son­dern von den Pro­duk­ti­ons­mit­ar­bei­tern selbst gesetzt wer­den.“ Im Zen­trum von Taiichi Ohno’s Phi­lo­so­phie steht der Mensch als wesent­li­cher Erfolgs­fak­tor und auch heu­te noch ist „Respect for the peop­le“ eine Säu­le des Toyo­ta-Wegs.

Wenn der Wan­del das ein­zig Bestän­di­ge ist, wird Arbeit an der Ver­än­de­rung zur Auf­ga­be und Pflicht eines jeden. Gute Füh­rung weist und ver­mit­telt die Rich­tung und gibt einen Rah­men, in dem sich Mit­ar­bei­ter befä­higt und ermäch­tigt füh­len klei­ne und gro­ße Bei­trä­ge dazu zu leis­ten. Die Ver­ant­wor­tung für die Ver­än­de­rung und die Gestal­tung der Zukunft kann nicht län­ger auf ein tem­po­rä­res Chan­ge-Pro­jekt aus­ge­la­gert wer­den, son­dern bleibt bei jedem ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter egal auf wel­cher Hierarchieebene.

Titel­bild von Mike Lewis HeadS­mart Media auf Unsplash.

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