Das Change-Projekt ist tot – lang lebe der Change!

Lan­ge ope­rier­ten Orga­ni­sa­tio­nen aus­ge­hend vom Para­dig­ma der Sta­bi­li­tät: Sta­bi­le Märk­te, lang­fris­ti­ge Pro­dukt­pla­nung, sta­bi­le Pro­zes­se und Abläu­fe. Die Ver­än­de­rung war die tem­po­rä­re Aus­nah­me und wur­de dann mit­tels Chan­ge-Pro­jekt abge­wi­ckelt bis wie­der Sta­bi­li­tät erreicht war. Die­se Zei­ten sind vor­bei, heu­te ist das ein­zig Bestän­di­ge der Wan­del. Die Arbeit an der Ver­än­de­rung wird zur per­ma­nen­ten Auf­ga­be und Pflicht eines jeden egal auf wel­cher Ebene.

Alles fließt und nichts bleibt; es gibt nur ein ewi­ges Wer­den und Wan­deln.“ kon­sta­tier­te der Phi­lo­soph Hera­klit einst. In gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen ist man jedoch meist schon froh, dass der Laden über­haupt irgend­wie läuft und man ändert daher frei­wil­lig nichts. Von ewi­gem Wer­den und Wan­deln kann kei­nes­falls die Rede sein, eher schon von eher­ner Starr­heit und Sta­bi­li­tät. Sta­bi­le Pro­zes­se und ein­ge­spiel­te Abläu­fe haben defi­ni­tiv ihren Wert – jeden­falls so lan­ge bis ihre Starr­heit zum Pro­blem wird. Und das ist spä­tes­tens dann der Fall, wenn es hier und heu­te nicht mehr igno­riert wer­den kann, dass mor­gen anders gear­bei­tet wer­den muss als ges­tern und vor­ges­tern, damit die Orga­ni­sa­ti­on das Über­mor­gen erle­ben kann.

Wir arbei­ten in Struk­tu­ren von Ges­tern mit Metho­den von heu­te an Stra­te­gien für Mor­gen vor­wie­gend mit Men­schen, die die Struk­tu­ren von ges­tern geschaf­fen haben und das Über­mor­gen in der Unter­neh­mung nicht mehr erle­ben werden. 

Knut Blei­cher

Um den Ver­än­de­rungs­stau zu lösen, schlägt die Stun­de des Chan­ge-Manage­ments. Mit einem Chan­ge-Pro­jekt soll die Orga­ni­sa­ti­on vom lang­jäh­rig sta­bi­len Zustand A in einen eben­so sta­bi­len und danach hof­fent­lich wie­der eben­so lan­ge wäh­ren­den Zustand B über­führt wer­den. Auf dem Weg dahin wird es ein wenig unor­dent­lich und holp­rig und es wird ein paar Ver­lus­te und Aus­fäl­le geben, aber die Ver­än­de­rung ist zum Glück die Aus­nah­me und danach kann end­lich wie­der in Ruhe gear­bei­tet wer­den. So lau­tet die Logik einer Welt, die geprägt ist von Sta­bi­li­tät und in der die Ver­än­de­rung folg­lich immer die Aus­nah­me vom sta­bi­len Grund­zu­stand ist.

Die­se Logik passt, solan­ge es noch aus­ge­dehn­te Pha­sen der Sta­bi­li­tät für die Orga­ni­sa­ti­on mit dem, was sie anbie­tet und in den Märk­ten, in denen sie sich bewegt gibt. Was aber, wenn die Welt sich so schnell dreht, dass ein Chan­ge-Pro­jekt naht­los an das nächs­te anschließt oder sich gar über­lappt? Spä­tes­tens dann soll­te klar sein, dass Hera­klit recht hat­te und die Ver­än­de­rung nicht mehr die Aus­nah­me, son­dern die Regel ist und wir in unse­ren Orga­ni­sa­tio­nen in der Ver­gan­gen­heit nur aus­nahms­wei­se recht sta­bi­le Umge­bun­gen hat­ten. Die Zei­ten haben sich aber geän­dert. Das Chan­ge-Pro­jekt ist tot, lang lebe der Change.

Spä­tes­tens wenn nun der Wan­del das ein­zig Bestän­di­ge ist, wird Ver­än­de­rungs­ar­beit zum inte­gra­len Bestand­teil von Füh­rung. Es reicht nicht mehr, haupt­säch­lich den Sta­tus quo effi­zi­ent zu ver­wal­ten und ab und zu mit einem Chan­ge-Pro­jekt auf­zu­räu­men und für eine Neu­aus­rich­tung zu sor­gen. Füh­rung ist heu­te immer beid­hän­dig. Einer­seits sorgt Füh­rung hier und heu­te für Sta­bi­li­tät und Pro­duk­ti­vi­tät, ande­rer­seits for­dert sie per­ma­nent den Sta­tus quo her­aus und treibt die Ver­än­de­rung kon­ti­nu­ier­lich voran.

Zwei wesent­li­che Auf­ga­ben muss Füh­rung erfül­len, damit die kon­ti­nu­ier­li­che Ver­än­de­rung gelingt und die Orga­ni­sa­ti­on dadurch fle­xi­bler und agi­ler wird. Ers­tens muss der Zweck und die Rich­tung der Ver­än­de­rung sowie der Maß­stab für Fort­schritt klar sein: Wo ist Nor­den, wozu mar­schie­ren wir dort­hin und wie erken­nen wir, dass es vor­an­geht? Und zwei­tens braucht es das Empower­ment aller betrof­fe­nen Mit­ar­bei­ter, um die beab­sich­tig­te Ver­än­de­rung auf täg­li­cher Basis voranzutreiben. 

Taiichi Ohno for­mu­lier­te sein Ziel und gleich­zei­tig den Maß­stab bei Toyo­ta damals so: „Alles, was wir tun, ist, auf die Durch­lauf­zeit zu ach­ten, und zwar von dem Moment an, in dem wir einen Kun­den­auf­trag erhal­ten, bis zu dem Moment, da wir das Geld in Emp­fang neh­men. Wir ver­kür­zen die Durch­lauf­zeit, indem wir alle Bestand­tei­le eli­mi­nie­ren, die kei­nen Mehr­wert gene­rie­ren.“ Und gleich­zei­tig sorg­te er dafür, dass jeder Arbei­ter trai­niert und ermäch­tigt war, um zu die­sem Ziel einen Bei­trag zu leis­ten: „Stan­dards soll­ten nicht von oben her­ab vor­ge­schrie­ben wer­den, son­dern von den Pro­duk­ti­ons­mit­ar­bei­tern selbst gesetzt wer­den.“ Im Zen­trum von Taiichi Ohno’s Phi­lo­so­phie steht der Mensch als wesent­li­cher Erfolgs­fak­tor und auch heu­te noch ist „Respect for the peop­le“ eine Säu­le des Toyo­ta-Wegs.

Wenn der Wan­del das ein­zig Bestän­di­ge ist, wird Arbeit an der Ver­än­de­rung zur Auf­ga­be und Pflicht eines jeden. Gute Füh­rung weist und ver­mit­telt die Rich­tung und gibt einen Rah­men, in dem sich Mit­ar­bei­ter befä­higt und ermäch­tigt füh­len klei­ne und gro­ße Bei­trä­ge dazu zu leis­ten. Die Ver­ant­wor­tung für die Ver­än­de­rung und die Gestal­tung der Zukunft kann nicht län­ger auf ein tem­po­rä­res Chan­ge-Pro­jekt aus­ge­la­gert wer­den, son­dern bleibt bei jedem ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter egal auf wel­cher Hierarchieebene.

Titel­bild von Mike Lewis HeadS­mart Media auf Unsplash.

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