Effizienz durch Wendigkeit

Agi­le Metho­den wir­ken nicht direkt auf die Effi­zi­enz. Agil heißt wen­dig. Agi­li­tät sorgt durch Wen­dig­keit und Fle­xi­bi­li­tät für Effek­ti­vi­tät. Dadurch wird das Risi­ko von Blind­leis­tung und Nach­ar­bei­ten mini­miert. Die Effi­zi­enz der Agi­li­tät ent­steht indi­rekt durch Risi­ko­mi­ni­mie­rung und Ver­mei­dung von Verschwendung.

Was bringt die Agi­li­tät? Eine berech­tig­te Fra­ge vie­ler Mana­ger, die spü­ren, dass die Metho­den von vor­ges­tern heu­te zu lang­sam und schwer­fäl­lig sind und sich des­halb Abhil­fe durch agi­le Metho­den ver­spre­chen. Immer­hin ver­spricht der Titel eines (im Übri­gen lesens­wer­ten) Stan­dard­werks über Scrum, dass damit dop­pelt so viel in der Hälf­te der Zeit erle­digt wer­den kann (Suther­land, 2019). Wel­cher Mana­ger kann dazu schon Nein sagen? Aber lässt sich der ver­spro­che­ne Nut­zen von Agi­li­tät wirk­lich der­art ver­kür­zen auf Schnel­lig­keit und Effizienz?

Es kommt dar­auf an. Es gibt tat­säch­lich Aspek­te, die durch Agi­li­tät beschleu­nigt wer­den, das Ler­nen bei­spiels­wei­se. Durch empi­ri­sches Vor­ge­hen lernt das Team durch Ver­such und Irr­tum, was gut funk­tio­niert und was weni­ger. Im Gegen­satz zu einem ana­ly­ti­schen und plan­ge­trie­be­nen Vor­ge­hen wird viel frü­her und häu­fi­ger am leben­den Objekt und mit ech­ten Kun­den getes­tet, dadurch gelernt und die Rich­tung geän­dert. Agil bedeu­tet also pri­mär wen­dig und nicht schnell oder effizient.

The­re is surely not­hing qui­te so useless as doing with gre­at effi­ci­en­cy what should not be done at all.

Peter Dru­cker (Dru­cker, 1963)

Ler­nen beschränkt sich bei agi­len Metho­den aber nicht nur auf das Pro­dukt und sei­ne Akzep­tanz bei den Kun­den, son­dern bedeu­tet in bes­ter Tra­di­ti­on des Lean Manage­ments auch ein kon­ti­nu­ier­li­ches Ver­bes­sern der Zusam­men­ar­beit. „In regel­mä­ßi­gen Abstän­den reflek­tiert das Team, wie es effek­ti­ver wer­den kann und passt sein Ver­hal­ten ent­spre­chend an“, heißt es des­halb in den Prin­zi­pi­en hin­ter dem Mani­fest für agi­le Soft­ware­ent­wick­lung aus dem Jahr 2001. Zu beach­ten ist dabei, dass auch hier – und bestimmt nicht aus Ver­se­hen – von „effek­ti­ver“ und nicht „effi­zi­en­ter“ die Rede ist. Die Wen­dig­keit als Kern von Agi­li­tät zielt auf Effek­ti­vi­tät, also dar­auf, die rich­ti­gen Din­ge zu tun, anstatt ein­fach mehr Arbeit mit höhe­rem Druck durch das Sys­tem zu pressen.

If the lad­der is not lea­ning against the right wall, every step we take just gets us to the wrong place faster.

Ste­ven R. Covey (Covey, 2004, S. 98)

Agi­li­tät sorgt pri­mär dafür, dass die Lei­ter immer an der rich­ti­gen Wand lehnt, bevor mit dem Strei­chen begon­nen wird, auch und gera­de dann, wenn die­se Wand sich als „moving tar­get“ her­aus­stellt. Durch die­se Effek­ti­vi­tät ergibt sich über die gesam­te Lauf­zeit der Pro­dukt­ent­wick­lung gera­de in kom­ple­xen Umfel­dern eine Beschleu­ni­gung, weil weni­ger Ver­schwen­dung anfällt. Die Betei­lig­ten stel­len eben nicht erst nach dem Strei­chen fest, dass die Lei­ter lei­der doch fal­schen Wand lehn­te, son­dern über­prü­fen das früh­zei­tig durch Feed­back vom Hauseigentümer.

Literatur

Covey, S. R. (2004). The 7 Habits of High­ly Effec­ti­ve Peop­le: Power­ful Les­sons in Per­so­nal Chan­ge (Rev. ed.). Free Press.

Dru­cker, P. F. (1963). Mana­ging for Busi­ness Effec­ti­ve­ness. Har­vard Busi­ness Review. https://hbr.org/1963/05/managing-for-business-effectiveness

Suther­land, J. (2019). Scrum: The art of doing twice the work in half the time. rh Ran­dom House Business.

Titel­bild von Yogen­dra Singh bei Unsplash.

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