Die Pandemie als Disruption der Arbeitswelt

Schicksalsschläge bewirken oft ein Innehalten und Nachdenken über das eigene Leben gefolgt von einer Neuausrichtung. Durch die Corona-Pandemie fragen sich nun zeitgleich viele Angestellte, wie sie künftig arbeiten wollen und ihre Antwort zeichnet sich in den USA schon ab als "Great Resignation", die große Kündigungswelle. Auch wenn hierzulande diese Welle noch flacher ist, gibt sie dennoch Anlass genug, über die ganz entscheidende Rolle von Führung im postpandemischen Zeitalter nachzudenken.

Eine ganz wesent­li­che Leis­tung von Peter Dru­cker war es, das Auf­kom­men der Wis­sens­ar­beit und den Auf­stieg der Wis­sens­ar­bei­ter zu erken­nen und Schlüs­se für das Manage­ment dar­aus zu zie­hen. Er pos­tu­lier­te früh, dass Wis­sens­ar­bei­ter nur auf Augen­hö­he geführt wer­den kön­nen, lan­ge bevor die­ser Begriff in Mode kam. Füh­rung war für ihn in die­sem neu­en Gefü­ge eine gleich­wer­ti­ge Funk­ti­on, um eine Grup­pe von Men­schen oder eine gan­ze Orga­ni­sa­ti­on erfolg­reich zu machen. In der Wis­sens­ar­beit ist das Ver­hält­nis von Arbei­ter und Mana­ger nicht län­ger gekenn­zeich­net durch die Unter­ord­nung, son­dern wan­delt sich in ein Ver­hält­nis der Zusam­men­ar­beit wie bei einem Orchester:

Their rela­ti­ons­hip, in other words, is far more like that bet­ween the con­duc­tor of an orches­tra and the instru­men­ta­list than it is like the tra­di­tio­nal supe­ri­or-sub­or­di­na­te rela­ti­ons­hip. The supe­ri­or in an orga­niz­a­ti­on employ­ing know­ledge workers can­not, as a rule, do the work of the sup­po­sed sub­or­di­na­te any more than the con­duc­tor of an orches­tra can play the tuba. In turn, the know­ledge worker is depen­dent on the supe­ri­or to give direc­tion and, abo­ve all, to defi­ne what the score is for the ent­i­re orga­niz­a­ti­on — that is, what are the stan­dards and values, per­for­mance and results. And just as an orches­tra can sabo­ta­ge even the ablest con­duc­tor — and cer­tain­ly even the most auto­cra­tic one — a know­ledge orga­niz­a­ti­on can easi­ly sabo­ta­ge even the ablest, let alo­ne the most auto­cra­tic, superior.

Peter F. Dru­cker in (Dru­cker & Macia­ri­el­lo, 2008, S. 72)

Die Wis­sens­ar­beit ver­schiebt die Kräf­te­ver­hält­nis­se des Tay­lo­ris­mus zuguns­ten der Wis­sens­ar­bei­ter. Waren die ein­fa­chen Arbei­ter zu Zei­ten Hen­ry Fords auf den Job am Fließ­band ange­wie­sen und vom Zugang zu den Pro­duk­ti­ons­mit­teln der Fabrik und von ihrem Mana­ger voll­stän­dig abhän­gig, tra­gen die Wis­sens­ar­bei­ter ihre Pro­duk­ti­ons­mit­tel stets in ihrem Kopf. Und den kön­nen sie über­all­hin mit­neh­men. Dar­aus folgt, dass der Wis­sens­ar­bei­ter nicht mehr so sehr von Orga­ni­sa­ti­on und Mana­ger abhän­gig ist, son­dern umge­kehrt die Orga­ni­sa­ti­on und der Mana­ger vom Wis­sens­ar­bei­ter. Ent­spre­chend zog Peter Dru­cker dar­aus den Schluss, dass Wis­sens­ar­bei­ter eigent­lich wie Ehren­amt­li­che geführt wer­den müs­sen, also so als wür­den sie nicht bezahlt, son­dern wären aus Über­zeu­gung und der gemein­sa­men Sache wegen in der Organisation.

Altog­e­ther, an incre­a­sing num­ber of peop­le who are full-time employees have to be mana­ged as if they were vol­un­te­ers. They are paid, to be sure. But know­ledge workers have mobi­li­ty. They can lea­ve. They own their means of pro­duc­tion, which is their know­ledge. What moti­va­tes — and espe­cial­ly what moti­va­tes know­ledge workers — is what moti­va­tes vol­un­te­ers. Vol­un­te­ers, we know, have to get more satis­fac­tion from their work than paid employees, pre­cise­ly becau­se they do not get a paycheck. They need, abo­ve all, chal­len­ge. They need to know the organization’s mis­si­on and to belie­ve in it. They need con­ti­nuous trai­ning. They need to see results.

Peter F. Dru­cker in (Dru­cker & Macia­ri­el­lo, 2008, S. 72)

So rich­tig die­se Erkennt­nis­se theo­re­tisch waren und immer noch sind, in der Pra­xis ver­än­der­te sich in den letz­ten Jahr­zehn­ten wenig. Die hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren sind das Maß der Din­ge und Augen­hö­he bleibt – wenn über­haupt – ein Lip­pen­be­kennt­nis. Dass die Mana­ger ungern ihre Macht­po­si­ti­on auf­ge­ben, war natür­lich zu erwar­ten, auch wenn eini­ge seit­her ihre Rol­le durch­aus über­dach­ten und ver­än­der­ten. Zu erwar­ten wäre aber auch gewe­sen, dass sich die Wis­sens­ar­bei­ter zuneh­mend ihrer neu­en Macht bewusst wür­den und dadurch die­se Revo­lu­ti­on des Manage­ments vor­an­trei­ben. In eini­gen Bra­chen stimmt das auch und der Spruch „War for talent is over – talent has won!“ traf dort schon län­ger zu, aber die brei­te Mas­se der Wis­sens­ar­bei­ter füg­te sich immer noch brav in die anti­quier­ten Struk­tu­ren ein.

Über die Grün­de dafür lässt sich treff­lich spe­ku­lie­ren. Offen­bar war der Lei­dens­druck aber nicht groß genug. Die Coro­na-Pan­de­mie änder­te das schlag­ar­tig und eröff­ne­te für vie­le Wis­sens­ar­bei­ter neue Per­spek­ti­ven. Das gro­ße Durch­ein­an­der führ­te zu einem gro­ßen Nach­den­ken und einer gro­ßen Neu­aus­rich­tung, die sich dann in dem nie­der­schlägt, was der Wirt­schafts­wis­sen­schaft­ler Antho­ny Klotz tref­fend als „The Gre­at Resi­gna­ti­on“, also die gro­ße Kün­di­gungs­wel­le bezeich­ne­te. Die Pan­de­mie gerät zur Dis­rup­ti­on der Arbeitswelt.

In einem unge­wöhn­lich hohen Maß kün­dig­ten seit der zwei­ten Jah­res­hälf­te des Jah­res 2021 Mit­ar­bei­ter in Ame­ri­ka ihren Job. Wenn­gleich eini­ge der Kün­di­gun­gen ein­fach auf­ge­scho­ben waren, weil zu Beginn der Pan­de­mie im Jahr 2020 jeder froh um einen siche­ren Job war, lässt sich die Stei­ge­rung der Kün­di­gung dadurch nicht voll­stän­dig erklä­ren. Im Moment scheint die Kün­di­gungs­wel­le Monat für Monat grö­ßer zu wer­den, wie die Ergeb­nis­se von JOLTS (Job Ope­nings and Labor Tur­no­ver Sur­vey) des Eco­no­mic Poli­cy Insti­tu­te in der letz­ten Aktua­li­sie­rung von 1. Febru­ar 2022 deut­lich zeigt:

Quelle: JOLTS (Job Openings and Labor Turnover Survey) des Economic Policy Institute in der letzten Aktualisierung von 1. Februar 2022

In Deutsch­land zeigt sich die­ser Trend noch nicht so extrem, was aber ver­mut­lich an kul­tu­rel­len Unter­schie­den lie­gen dürf­te. Der deut­sche Arbeit­neh­mer liebt es sicher und bleibt am liebs­ten ein Leben lang beim sel­ben Arbeit­ge­ber – in der Auto­mo­bil­in­dus­trie ger­ne beim sel­ben Arbeit­ge­ber, wo schon Vater und Groß­va­ter „geschafft“ haben. Die­se Kul­tur des deut­schen Indus­trie­be­am­ten­tums dämpft natür­lich eine etwai­ge Kün­di­gungs­wel­le, wie sie Ame­ri­ka mit der Gre­at Resi­gna­ti­on der­zeit erlebt.

Den­noch regt sich auch hier­zu­lan­de die Unzu­frie­den­heit, erkenn­bar in einem signi­fi­kant erhöh­ten Wech­sel­wil­len der Arbeit­neh­mer: „Fast jeder zwei­te Beschäf­tig­te in Deutsch­land (48 Pro­zent) hat Inter­es­se an einem Arbeit­ge­ber­wech­sel oder sucht sogar aktiv. Das sind mehr als in jeder Vor­be­fra­gung. Vor zwei Jah­ren lag die­ser Anteil bei nur 36 Pro­zent, vor vier Jah­ren sogar bei nur 18 Pro­zent.“ schreibt EY in der Job­stu­die 2021 (Hinz & Hei­nen, 2021).

Quelle: EY Jobstudie 2021 (Hinz & Heinen, 2021)
Quel­le: EY Job­stu­die 2021 (Hinz & Hei­nen, 2021)

Die Pan­de­mie mit den teils mas­si­ven Maß­nah­men, der poli­tisch geschür­ten und medi­al insze­nier­ten Angst und nicht zuletzt das leid­vol­le Erle­ben von Krank­heit oder Tod hat vie­le zum Nach­den­ken über das eige­ne Leben gebracht, so dies in per­sön­li­chen Extrem­si­tua­ti­on stets der Fall ist. Auf­grund des glo­ba­len Aus­ma­ßes die­ser Extrem­si­tua­tio­nen sind die Aus­wir­kun­gen aber ent­spre­chend deut­lich als Trend zu sehen und blei­ben nicht in der indi­vi­du­el­len Sphä­re wie bei sons­ti­gen Schicksalsschlägen. 

Hin­zu kommt, dass sich durch die Maß­nah­men selbst die Arbeits­wei­se vie­ler Wis­sens­ar­bei­ter schlag­ar­tig und grund­le­gend ver­än­dert hat. Die Wis­sens­ar­beit hat sich von Ort und Zeit befreit und end­gül­tig digi­ta­li­siert. Zwar mach­te es auch vor der Pan­de­mie schon immer weni­ger Sinn, das Büro zum Arbei­ten auf­zu­su­chen, aber so war das eben und so wur­de das erwar­tet – nicht zuletzt vom Chef, für den nur ein sicht­ba­rer Mit­ar­bei­ter ein flei­ßi­ger Mit­ar­bei­ter ist.

Die Pan­de­mie mit ihrem Schre­cken war also einer­seits Aus­lö­ser für ein gro­ßes Nach­den­ken über die Fra­ge, wie wir künf­tig arbei­ten und viel­leicht nicht mehr arbei­ten wol­len und lie­fer­te ande­rer­seits gleich eini­ge Ant­wor­ten auf die­se Fra­ge. Dem müs­sen sich Unter­neh­men, die Mit­ar­bei­ter anzie­hen oder auch nur behal­ten wol­len, und ins­be­son­de­re ihre Füh­rungs­kräf­te hier und heu­te stel­len. Hier baut sich eine Wel­le auf, der mit Mas­ken und Abstand hal­ten (wie­der) nicht bei­zu­kom­men ist. Im Gegen­teil, gera­de wegen der räum­li­chen Distanz, braucht es mensch­li­che Nähe und einen unver­stell­ten Dis­kurs auf Augen­hö­he. Die Arbeits­welt von mor­gen beginnt heu­te und wird gemein­sam gestaltet.

Der Schach­meis­ter hat end­gül­tig aus­ge­dient, gefragt sind nun Gärt­ner, die für die ihnen anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter eine för­der­li­che Umge­bung schaf­fen. Füh­rung bedeu­tet heu­te mehr denn je, ande­re erfolg­reich zu machen. Geführt wird mehr denn je über Sinn und Ver­trau­en, so als wären die Mit­ar­bei­ter ehren­amt­lich in der Orga­ni­sa­ti­on, wie es schon Peter Dru­cker forderte. 

Das Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung (erhält­lich als Taschen­buch bei Ama­zon) bezog sei­ne Moti­va­ti­on ursprüng­lich aus der Fra­ge, wie sich Füh­rung im Wan­del von einer eher klas­si­schen zu einer agi­le­ren Orga­ni­sa­ti­on ver­än­dern muss. Letzt­lich ist es aber uner­heb­lich, woher der Anschub kommt, um sich mit moder­ner, mensch­li­cher und men­schen­wür­di­ger Füh­rung aus­ein­an­der­zu­set­zen. Sei es wie bei Peter Dru­cker die bahn­bre­chen­de Erkennt­nis, dass Wis­sens­ar­bei­ter radi­kal anders geführt wer­den müs­sen oder sei es die agi­le Trans­for­ma­ti­on, die die­se Fra­ge nach neu­er Füh­rung erneut und mit neu­er Dring­lich­keit auf­wirft. Oder sei es der Druck durch die­se Dis­rup­ti­on der Arbeits­welt aus­ge­löst durch die Coro­na-Pan­de­mie und dem, was wir indi­vi­du­ell und kol­lek­tiv dabei erlebt haben und hof­fent­lich dabei gelernt haben.

Literatur

Dru­cker, P. F., & Macia­ri­el­lo, J. A. (2008). Manage­ment (Rev. ed). Collins.

Hinz, J.-R., & Hei­nen, M. (2021). EY Job­stu­die 2021: Kar­rie­re und Wech­sel­be­reit­schaft. [PDF]

Rait­ner, M. (2019). Mani­fest Für Mensch­li­che Füh­rung: Sechs The­sen Für Neue Füh­rung Im Zeit­al­ter der Digi­ta­li­sie­rung. Inde­pendent­ly Published.


Foto von Silas Baisch bei Unsplash

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