Die Pandemie als Disruption der Arbeitswelt

Schick­sals­schlä­ge bewir­ken oft ein Inne­hal­ten und Nach­den­ken über das eige­ne Leben gefolgt von einer Neu­aus­rich­tung. Durch die Coro­na-Pan­de­mie fra­gen sich nun zeit­gleich vie­le Ange­stell­te, wie sie künf­tig arbei­ten wol­len und ihre Ant­wort zeich­net sich in den USA schon ab als „Gre­at Resi­gna­ti­on“, die gro­ße Kün­di­gungs­wel­le. Auch wenn hier­zu­lan­de die­se Wel­le noch fla­cher ist, gibt sie den­noch Anlass genug, über die ganz ent­schei­den­de Rol­le von Füh­rung im post­pan­de­mi­schen Zeit­al­ter nachzudenken.

Eine ganz wesent­li­che Leis­tung von Peter Dru­cker war es, das Auf­kom­men der Wis­sens­ar­beit und den Auf­stieg der Wis­sens­ar­bei­ter zu erken­nen und Schlüs­se für das Manage­ment dar­aus zu zie­hen. Er pos­tu­lier­te früh, dass Wis­sens­ar­bei­ter nur auf Augen­hö­he geführt wer­den kön­nen, lan­ge bevor die­ser Begriff in Mode kam. Füh­rung war für ihn in die­sem neu­en Gefü­ge eine gleich­wer­ti­ge Funk­ti­on, um eine Grup­pe von Men­schen oder eine gan­ze Orga­ni­sa­ti­on erfolg­reich zu machen. In der Wis­sens­ar­beit ist das Ver­hält­nis von Arbei­ter und Mana­ger nicht län­ger gekenn­zeich­net durch die Unter­ord­nung, son­dern wan­delt sich in ein Ver­hält­nis der Zusam­men­ar­beit wie bei einem Orchester:

Their rela­ti­ons­hip, in other words, is far more like that bet­ween the con­duc­tor of an orches­tra and the instru­men­ta­list than it is like the tra­di­tio­nal supe­ri­or-sub­or­di­na­te rela­ti­ons­hip. The supe­ri­or in an orga­niz­a­ti­on employ­ing know­ledge workers can­not, as a rule, do the work of the sup­po­sed sub­or­di­na­te any more than the con­duc­tor of an orches­tra can play the tuba. In turn, the know­ledge worker is depen­dent on the supe­ri­or to give direc­tion and, abo­ve all, to defi­ne what the score is for the ent­i­re orga­niz­a­ti­on — that is, what are the stan­dards and values, per­for­mance and results. And just as an orches­tra can sabo­ta­ge even the ablest con­duc­tor — and cer­tain­ly even the most auto­cra­tic one — a know­ledge orga­niz­a­ti­on can easi­ly sabo­ta­ge even the ablest, let alo­ne the most auto­cra­tic, superior.

Peter F. Dru­cker in (Dru­cker & Macia­ri­el­lo, 2008, S. 72)

Die Wis­sens­ar­beit ver­schiebt die Kräf­te­ver­hält­nis­se des Tay­lo­ris­mus zuguns­ten der Wis­sens­ar­bei­ter. Waren die ein­fa­chen Arbei­ter zu Zei­ten Hen­ry Fords auf den Job am Fließ­band ange­wie­sen und vom Zugang zu den Pro­duk­ti­ons­mit­teln der Fabrik und von ihrem Mana­ger voll­stän­dig abhän­gig, tra­gen die Wis­sens­ar­bei­ter ihre Pro­duk­ti­ons­mit­tel stets in ihrem Kopf. Und den kön­nen sie über­all­hin mit­neh­men. Dar­aus folgt, dass der Wis­sens­ar­bei­ter nicht mehr so sehr von Orga­ni­sa­ti­on und Mana­ger abhän­gig ist, son­dern umge­kehrt die Orga­ni­sa­ti­on und der Mana­ger vom Wis­sens­ar­bei­ter. Ent­spre­chend zog Peter Dru­cker dar­aus den Schluss, dass Wis­sens­ar­bei­ter eigent­lich wie Ehren­amt­li­che geführt wer­den müs­sen, also so als wür­den sie nicht bezahlt, son­dern wären aus Über­zeu­gung und der gemein­sa­men Sache wegen in der Organisation.

Altog­e­ther, an incre­a­sing num­ber of peop­le who are full-time employees have to be mana­ged as if they were vol­un­te­ers. They are paid, to be sure. But know­ledge workers have mobi­li­ty. They can lea­ve. They own their means of pro­duc­tion, which is their know­ledge. What moti­va­tes — and espe­cial­ly what moti­va­tes know­ledge workers — is what moti­va­tes vol­un­te­ers. Vol­un­te­ers, we know, have to get more satis­fac­tion from their work than paid employees, pre­cise­ly becau­se they do not get a paycheck. They need, abo­ve all, chal­len­ge. They need to know the organization’s mis­si­on and to belie­ve in it. They need con­ti­nuous trai­ning. They need to see results.

Peter F. Dru­cker in (Dru­cker & Macia­ri­el­lo, 2008, S. 72)

So rich­tig die­se Erkennt­nis­se theo­re­tisch waren und immer noch sind, in der Pra­xis ver­än­der­te sich in den letz­ten Jahr­zehn­ten wenig. Die hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren sind das Maß der Din­ge und Augen­hö­he bleibt – wenn über­haupt – ein Lip­pen­be­kennt­nis. Dass die Mana­ger ungern ihre Macht­po­si­ti­on auf­ge­ben, war natür­lich zu erwar­ten, auch wenn eini­ge seit­her ihre Rol­le durch­aus über­dach­ten und ver­än­der­ten. Zu erwar­ten wäre aber auch gewe­sen, dass sich die Wis­sens­ar­bei­ter zuneh­mend ihrer neu­en Macht bewusst wür­den und dadurch die­se Revo­lu­ti­on des Manage­ments vor­an­trei­ben. In eini­gen Bra­chen stimmt das auch und der Spruch „War for talent is over – talent has won!“ traf dort schon län­ger zu, aber die brei­te Mas­se der Wis­sens­ar­bei­ter füg­te sich immer noch brav in die anti­quier­ten Struk­tu­ren ein.

Über die Grün­de dafür lässt sich treff­lich spe­ku­lie­ren. Offen­bar war der Lei­dens­druck aber nicht groß genug. Die Coro­na-Pan­de­mie änder­te das schlag­ar­tig und eröff­ne­te für vie­le Wis­sens­ar­bei­ter neue Per­spek­ti­ven. Das gro­ße Durch­ein­an­der führ­te zu einem gro­ßen Nach­den­ken und einer gro­ßen Neu­aus­rich­tung, die sich dann in dem nie­der­schlägt, was der Wirt­schafts­wis­sen­schaft­ler Antho­ny Klotz tref­fend als „The Gre­at Resi­gna­ti­on“, also die gro­ße Kün­di­gungs­wel­le bezeich­ne­te. Die Pan­de­mie gerät zur Dis­rup­ti­on der Arbeitswelt.

In einem unge­wöhn­lich hohen Maß kün­dig­ten seit der zwei­ten Jah­res­hälf­te des Jah­res 2021 Mit­ar­bei­ter in Ame­ri­ka ihren Job. Wenn­gleich eini­ge der Kün­di­gun­gen ein­fach auf­ge­scho­ben waren, weil zu Beginn der Pan­de­mie im Jahr 2020 jeder froh um einen siche­ren Job war, lässt sich die Stei­ge­rung der Kün­di­gung dadurch nicht voll­stän­dig erklä­ren. Im Moment scheint die Kün­di­gungs­wel­le Monat für Monat grö­ßer zu wer­den, wie die Ergeb­nis­se von JOLTS (Job Ope­nings and Labor Tur­no­ver Sur­vey) des Eco­no­mic Poli­cy Insti­tu­te in der letz­ten Aktua­li­sie­rung von 1. Febru­ar 2022 deut­lich zeigt:

Quelle: JOLTS (Job Openings and Labor Turnover Survey) des Economic Policy Institute in der letzten Aktualisierung von 1. Februar 2022

In Deutsch­land zeigt sich die­ser Trend noch nicht so extrem, was aber ver­mut­lich an kul­tu­rel­len Unter­schie­den lie­gen dürf­te. Der deut­sche Arbeit­neh­mer liebt es sicher und bleibt am liebs­ten ein Leben lang beim sel­ben Arbeit­ge­ber – in der Auto­mo­bil­in­dus­trie ger­ne beim sel­ben Arbeit­ge­ber, wo schon Vater und Groß­va­ter „geschafft“ haben. Die­se Kul­tur des deut­schen Indus­trie­be­am­ten­tums dämpft natür­lich eine etwai­ge Kün­di­gungs­wel­le, wie sie Ame­ri­ka mit der Gre­at Resi­gna­ti­on der­zeit erlebt.

Den­noch regt sich auch hier­zu­lan­de die Unzu­frie­den­heit, erkenn­bar in einem signi­fi­kant erhöh­ten Wech­sel­wil­len der Arbeit­neh­mer: „Fast jeder zwei­te Beschäf­tig­te in Deutsch­land (48 Pro­zent) hat Inter­es­se an einem Arbeit­ge­ber­wech­sel oder sucht sogar aktiv. Das sind mehr als in jeder Vor­be­fra­gung. Vor zwei Jah­ren lag die­ser Anteil bei nur 36 Pro­zent, vor vier Jah­ren sogar bei nur 18 Pro­zent.“ schreibt EY in der Job­stu­die 2021 (Hinz & Hei­nen, 2021).

Quelle: EY Jobstudie 2021 (Hinz & Heinen, 2021)
Quel­le: EY Job­stu­die 2021 (Hinz & Hei­nen, 2021)

Die Pan­de­mie mit den teils mas­si­ven Maß­nah­men, der poli­tisch geschür­ten und medi­al insze­nier­ten Angst und nicht zuletzt das leid­vol­le Erle­ben von Krank­heit oder Tod hat vie­le zum Nach­den­ken über das eige­ne Leben gebracht, so dies in per­sön­li­chen Extrem­si­tua­ti­on stets der Fall ist. Auf­grund des glo­ba­len Aus­ma­ßes die­ser Extrem­si­tua­tio­nen sind die Aus­wir­kun­gen aber ent­spre­chend deut­lich als Trend zu sehen und blei­ben nicht in der indi­vi­du­el­len Sphä­re wie bei sons­ti­gen Schicksalsschlägen. 

Hin­zu kommt, dass sich durch die Maß­nah­men selbst die Arbeits­wei­se vie­ler Wis­sens­ar­bei­ter schlag­ar­tig und grund­le­gend ver­än­dert hat. Die Wis­sens­ar­beit hat sich von Ort und Zeit befreit und end­gül­tig digi­ta­li­siert. Zwar mach­te es auch vor der Pan­de­mie schon immer weni­ger Sinn, das Büro zum Arbei­ten auf­zu­su­chen, aber so war das eben und so wur­de das erwar­tet – nicht zuletzt vom Chef, für den nur ein sicht­ba­rer Mit­ar­bei­ter ein flei­ßi­ger Mit­ar­bei­ter ist.

Die Pan­de­mie mit ihrem Schre­cken war also einer­seits Aus­lö­ser für ein gro­ßes Nach­den­ken über die Fra­ge, wie wir künf­tig arbei­ten und viel­leicht nicht mehr arbei­ten wol­len und lie­fer­te ande­rer­seits gleich eini­ge Ant­wor­ten auf die­se Fra­ge. Dem müs­sen sich Unter­neh­men, die Mit­ar­bei­ter anzie­hen oder auch nur behal­ten wol­len, und ins­be­son­de­re ihre Füh­rungs­kräf­te hier und heu­te stel­len. Hier baut sich eine Wel­le auf, der mit Mas­ken und Abstand hal­ten (wie­der) nicht bei­zu­kom­men ist. Im Gegen­teil, gera­de wegen der räum­li­chen Distanz, braucht es mensch­li­che Nähe und einen unver­stell­ten Dis­kurs auf Augen­hö­he. Die Arbeits­welt von mor­gen beginnt heu­te und wird gemein­sam gestaltet.

Der Schach­meis­ter hat end­gül­tig aus­ge­dient, gefragt sind nun Gärt­ner, die für die ihnen anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter eine för­der­li­che Umge­bung schaf­fen. Füh­rung bedeu­tet heu­te mehr denn je, ande­re erfolg­reich zu machen. Geführt wird mehr denn je über Sinn und Ver­trau­en, so als wären die Mit­ar­bei­ter ehren­amt­lich in der Orga­ni­sa­ti­on, wie es schon Peter Dru­cker forderte. 

Das Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung (erhält­lich als Taschen­buch bei Ama­zon) bezog sei­ne Moti­va­ti­on ursprüng­lich aus der Fra­ge, wie sich Füh­rung im Wan­del von einer eher klas­si­schen zu einer agi­le­ren Orga­ni­sa­ti­on ver­än­dern muss. Letzt­lich ist es aber uner­heb­lich, woher der Anschub kommt, um sich mit moder­ner, mensch­li­cher und men­schen­wür­di­ger Füh­rung aus­ein­an­der­zu­set­zen. Sei es wie bei Peter Dru­cker die bahn­bre­chen­de Erkennt­nis, dass Wis­sens­ar­bei­ter radi­kal anders geführt wer­den müs­sen oder sei es die agi­le Trans­for­ma­ti­on, die die­se Fra­ge nach neu­er Füh­rung erneut und mit neu­er Dring­lich­keit auf­wirft. Oder sei es der Druck durch die­se Dis­rup­ti­on der Arbeits­welt aus­ge­löst durch die Coro­na-Pan­de­mie und dem, was wir indi­vi­du­ell und kol­lek­tiv dabei erlebt haben und hof­fent­lich dabei gelernt haben.

Literatur

Dru­cker, P. F., & Macia­ri­el­lo, J. A. (2008). Manage­ment (Rev. ed). Collins.

Hinz, J.-R., & Hei­nen, M. (2021). EY Job­stu­die 2021: Kar­rie­re und Wech­sel­be­reit­schaft. [PDF]

Rait­ner, M. (2019). Mani­fest Für Mensch­li­che Füh­rung: Sechs The­sen Für Neue Füh­rung Im Zeit­al­ter der Digi­ta­li­sie­rung. Inde­pendent­ly Published.


Foto von Silas Baisch bei Unsplash

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