Empowerment als Herz der agilen Transformation

Die oftmals hitzig geführte Diskussion um die richtige agile Methode oder das richtige Framework zur Skalierung verstellt den Blick auf das eigentlich Wesentliche: das Empowerment der Mitarbeiter zur Selbstorganisation.

Das ‚e‘ in Agi­le und Lean steht für Empower­ment. Lei­der wur­den und wer­den bei­de – mit­ein­an­der ver­wand­ten und auf­ein­an­der auf­bau­en­den – Phi­lo­so­phien häu­fig redu­ziert auf die sicht­ba­ren Prak­ti­ken, Metho­den und Werk­zeu­ge. Wer die­se aber ein­führt, ohne gleich­zei­tig am Fun­da­ment des Men­schen­bilds und der Füh­rungs­hal­tung zu arbei­ten, baut auf Sand. Das Ergeb­nis die­ser Reduk­ti­on beschreibt Richard Feyn­man tref­fend als Car­go-Kult: die form­schö­ne Imi­ta­ti­on (in sei­nem Fall von wis­sen­schaft­li­chen Arbei­ten) ohne des tie­fe­ren Ver­ständ­nis­ses des Zwecks und die Ein­ord­nung in das Gesamtbild:

In the South Seas the­re is a car­go cult of peop­le. During the war they saw air­planes land with lots of good mate­ri­als, and they want the same thing to hap­pen now. So they’ve arran­ged to imi­ta­te things like run­ways, to put fires along the sides of the run­ways, to make a woo­den hut for a man to sit in, with two woo­den pie­ces on his head like head­pho­nes and bars of bam­boo sti­cking out like anten­nas — he’s the con­trol­ler — and they wait for the air­planes to land. They’re doing ever­ything right. The form is per­fect. It loo­ks exact­ly the way it loo­ked befo­re. But it doesn’t work. No air­planes land. So I call the­se things car­go cult sci­ence, becau­se they fol­low all the appa­rent pre­cepts and forms of sci­en­ti­fic inves­ti­ga­ti­on, but they’re mis­sing some­thing essen­ti­al, becau­se the pla­nes don’t land.

Richard Feyn­man, 1974

Eine Säu­le des Toyo­ta-Pro­duk­ti­ons-Sys­tems – und damit des Lean Manage­ments als sei­ne Ver­all­ge­mei­ne­rung – war und ist bis zum heu­ti­gen Tag Respekt für den Men­schen („respect for the peop­le“). Infol­ge­des­sen wur­den die ursprüng­lich sie­ben Arten der Ver­schwen­dung spä­ter um eine ach­te Art ergänzt: das unge­nutz­te mensch­li­che Poten­zi­al. Ein ganz ent­schei­den­der Bei­trag von Taiichi Ohno war die Erkennt­nis, dass die vor­mals „ein­fa­chen“ Arbei­ter mit­tels Trai­ning und Coa­ching imstan­de waren, ihre Arbeits­wei­se und ihre Pro­zes­se selbst­stän­dig und kon­ti­nu­ier­lich zu ver­bes­sern. Im bis dahin vor­herr­schen­den tay­lo­ris­ti­schen Welt­bild war das klar die Auf­ga­be des Manage­ments und die Abläu­fe daher nur so gut, wie es Fähig­keit und Kapa­zi­tät des jewei­li­gen Mana­gers zulie­ßen. Durch das Empower­ment der Arbei­ter, ihre Abläu­fe selbst in die Hand zu neh­men, mach­te sich Taiichi Ohno die­se unge­nutz­te Krea­ti­vi­tät zunut­ze und stei­ger­te damit gleich­zei­tig die Bin­dung des Mitarbeiters. 

Im Zen­trum von Agi­le steht das selbst­or­ga­ni­sier­te Team. Es wird expli­zit in den Prin­zi­pi­en hin­ter dem Mani­fest für agi­le Soft­ware­ent­wick­lung ein­ge­for­dert: „Die bes­ten Archi­tek­tu­ren, Anfor­de­run­gen und Ent­wür­fe ent­ste­hen durch selbst­or­ga­ni­sier­te Teams.“ Und damit kei­ne Zwei­fel an der damit ein­her­ge­hen­den Füh­rungs­hal­tung auf­kom­men, heißt es wei­ter: „Errich­te Pro­jek­te rund um moti­vier­te Indi­vi­du­en. Gib ihnen das Umfeld und die Unter­stüt­zung, die sie benö­ti­gen und ver­traue dar­auf, dass sie die Auf­ga­be erle­di­gen.“ Agi­le ohne Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Empower­ment gibt es nicht, auch wenn Frame­works oder Blau­pau­sen mus­ter­gül­tig kopiert und aus­ge­rollt wur­den und die Abläu­fe per­fekt zele­briert wer­den. Solan­ge Agi­le der­art von außen – oder bes­ser gesagt: von oben – über die Men­schen gestülpt wird, ohne das nöti­ge Empower­ment und ohne die damit ein­her­ge­hen­de Ände­rung der Füh­rungs­hal­tung vom Schach­meis­ter zum Gärt­ner, bleibt es see­len­lo­ser Cargo-Kult. 

Der Schlüs­sel zu einer erfolg­rei­chen agi­len Trans­for­ma­ti­on liegt somit weni­ger an den für Mana­ger und Bera­ter so reiz­vol­len Fra­gen rund um die rich­ti­gen Frame­works, Abläu­fe, Metho­den oder Tools, son­dern im Empower­ment und der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Die Mit­ar­bei­ter müs­sen zu aktiv gestal­ten­den Sub­jek­ten der Trans­for­ma­ti­on und ihrer Orga­ni­sa­ti­on wer­den, statt zu pas­si­ven Objek­te und blo­ßen Ziel­grup­pen von Maß­nah­men des Chan­ge Manage­ments ent­wür­digt zu werden.

Peop­le don’t resist chan­ge – they resist being changed.

Peter Sen­ge

Titel­bild von Tim Mar­shall auf Unsplash


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Ein Kommentar

Fabian 14. September 2022 Antworten

Die­ser Arti­kel hat vie­le mei­ner Fra­gen zu Empower­ment als Herz der agi­len Trans­for­ma­ti­on beant­wor­tet. Ich habe den Arti­kel sehr ger­ne gele­sen und inter­es­san­te Ideen dar­aus schöp­fen kön­nen. Ich wün­sche https://fuehrung-erfahren.de/ wei­ter­hin viel Erfolg.

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