OKR, MbO, KPI – WTF?

Die Metho­de Objec­ti­ves & Key Results, kurz OKR, ent­stand in den 1970er-Jah­ren unter Andy Gro­ve bei Intel, der sie in sei­nem Buch „High Out­put Manage­ment“ (Gro­ve, 1983) beschrieb. Rich­tig in Mode kam OKR aber erst als John Doerr die­se Art der Ziel­set­zung 1999 bei Goog­le ein­führ­te, wo sie bis heu­te kon­se­quent – und recht erfolg­reich – ange­wen­det wird (Doerr, 2018). Auf den ers­ten Blick wirkt OKR täu­schend ein­fach und birgt des­halb ein gro­ßes Risi­ko, miss­in­ter­pre­tiert und falsch ein­ge­setzt zu wer­den – gera­de in gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen, die tra­di­tio­nell mit vie­len Kenn­zah­len gesteu­ert oder viel­leicht auch nur ver­wal­tet werden.

Grund­sätz­lich hel­fen OKRs bei der Aus­rich­tung einer Orga­ni­sa­ti­on und ihrer Mit­ar­bei­ter auf gemein­sa­me Zie­le. Damit hat die­se Metho­de das­sel­be Ziel wie ihr älte­rer Bru­der „Manage­ment by Objec­ti­ves“ (MbO), das übri­gens im Ori­gi­nal von Peter F. Dru­cker im Jahr 1954 (Dru­cker & Macia­ri­el­lo, 2008, S. 258) noch den Titel „Manage­ment by Objec­ti­ves and Self-Con­trol“ trug und erst im Lau­fe der Zeit ein­sei­tig zum Steu­ern mit Zie­len ver­stüm­melt wur­de. Die gelun­ge­ne Aus­rich­tung von gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen war schon immer eine Her­aus­for­de­rung und bleibt es mehr denn je in den agi­len und damit eher selbst-orga­ni­sie­ren­den Orga­ni­sa­tio­nen von heu­te und mor­gen. Die Unter­schie­de zwi­schen MbO wie es Peter F. Dru­cker beschrieb und OKR schei­nen eher sti­lis­ti­scher Natur zu sein. Da aber MbO in der Pra­xis oft­mals zur Vor­ga­be von Jah­res­zie­len von oben mit ent­spre­chen­den mone­tä­ren Leis­tungs­an­rei­zen ver­kom­men ist, hilft es doch, die ursprüng­lich guten Ansät­ze in neu­er und agi­le­rer Form mit­tels OKR wie­der aufzugreifen.

We have a stra­te­gic plan. It’s cal­led doing things.

Herb Kel­le­her

Im Wesent­li­chen geben OKRs Ant­wor­ten auf zwei Fra­gen: „Wo wol­len wir hin?“ (= das Objec­ti­ve) und „Wie kom­men wir dort­hin?“ (= meh­re­re Key-Results zu die­sem Objec­ti­ve). Ein um die­se Jah­res­zeit belieb­tes Bei­spiel ist der zu Neu­jahr getrof­fe­ne Vor­satz, das eige­ne Gewicht zu redu­zie­ren. Pas­sen­de Key-Results dazu könn­ten sein: „Drei­mal pro Woche für min­des­tens 30 Minu­ten zu trai­nie­ren“ oder auch „Eine Grup­pe von Gleich­ge­sinn­ten fin­den und ein­mal pro Woche ein Tref­fen veranstalten.“ 

OKRs hel­fen bei der Umset­zung von Stra­te­gie. Sie bezie­hen sich aus­schließ­lich auf Ver­än­de­run­gen und Neue­run­gen; das Tages­ge­schäft bil­den sie nicht ab und sol­len sie nicht abbil­den. Dafür gibt es Leis­tungs­kenn­zah­len (Key-Per­for­mance-Indi­ca­tor, kurz: KPI), Pro­zes­se und Arbeits­an­wei­sun­gen. Ein Super­markt könn­te unter ande­rem die­se KPI haben: Schlan­ge an der Kas­se ist höchs­tens drei Kun­den lang. Ist die Schlan­ge ein­mal län­ger, regelt eine ent­spre­chen­de Arbeits­an­wei­sung (oder gesun­der Men­schen­ver­stand), wie gegen­ge­steu­ert wird, indem etwa eine wei­te­re Kas­se geöff­net wird. All das ist Tages­ge­schäft. Wenn nun die­ser Super­markt sich regen Zuspruchs erfreut und die Schlan­gen an allen drei ver­füg­ba­ren Kas­sen regel­mä­ßig zu lan­ge sind, dann kann das im nächs­ten Quar­tal in ein neu­es Objec­ti­ve mün­den (im ein­fachs­ten Fall: „Neue Kas­se bau­en“) für das die ent­spre­chen­den Key Results den Weg beschrei­ben (bei­spiels­wei­se: „Pro­vi­so­ri­sche Kas­se auf­bau­en“ und „Archi­tek­ten mit Umbau beauftragen“). 

KPIs mes­sen also die Gesund­heit und Leis­tungs­fä­hig­keit der Orga­ni­sa­ti­on und kön­nen Anlass für Objec­ti­ves mit ent­spre­chen­den Key Results geben (wenn der Gewinn über meh­re­re Quar­ta­le zurück­geht, soll­te man viel­leicht über einen Wech­sel der Pro­dukt­stra­te­gie nach­den­ken). Die­se Objec­ti­ves wir­ken dann hof­fent­lich gezielt auf die betrof­fe­nen KPIs (das neue Pro­dukt erhöht den Gewinn oder die Reduk­ti­on des Port­fo­li­os redu­ziert die Kos­ten). Kei­nes­falls müs­sen OKRs aber alle KPIs der Orga­ni­sa­ti­on abde­cken, denn hof­fent­lich ist die Orga­ni­sa­ti­on nicht in so deso­la­tem Zustand, dass es an allen Ecken brennt.

Auch wenn Objec­ti­ves auf KPIs wir­ken und es gele­gent­lich so dar­ge­stellt wird, dass Key Results das eher qua­li­ta­ti­ve Objec­ti­ve mess­bar machen, reicht es meist nicht ein­fach die KPIs oder die gewünsch­te Ver­än­de­rung der KPIs als Key Results zu ver­wen­den. In der Regel bil­den KPIs die Ver­gan­gen­heit ab (Umsatz, Gewinn etc.), sind also eher eine rück­bli­cken­de (ex post) Betrach­tung oder bes­ten­falls eine Moment­auf­nah­me. Gute Key Results sind aber immer vor­aus­schau­end (ex ante) in dem Sin­ne, dass sie Mei­len­stei­ne oder Früh­in­di­ka­to­ren beschrei­ben, die das Errei­chen des Objec­ti­ves wahr­schein­lich machen. 

Literatur

Doerr, J. (2018). Mea­su­re what mat­ters: How Goog­le, Bono, and the Gates Foun­da­ti­on rock the world with OKRs. Portfolio/Penguin.

Dru­cker, P. F., & Macia­ri­el­lo, J. A. (2008). Manage­ment (Rev. ed). Collins.

Gro­ve, A. S. (1983). High out­put manage­ment. Ran­dom House.

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