Alle Artikel in: Agilität

Die lebendige Unordnung agiler Organisationen

Die größte Hürde für Unternehmen in der agilen Transformation ist der gefühlte Verlust an Kontrolle. Agilität bedeutet im Kern Selbstorganisation. Je dezentraler Entscheidungen getroffen werden, desto flexibler kann auf Neues reagiert werden und desto anpassungsfähiger ist die Organisation folglich. So weit, so gut. Aber je dezentraler entschieden wird, desto unordentlicher wirkt das auch auf das bisherige Management und insbesondere auf das Management in Unternehmen mit einem hohen Anteil an Ingenieuren, wie das in Deutschland oft der Fall ist. Diese Unordnung ist aber kein Makel, sondern Ausdruck von Kreativität und Lebendigkeit. Nur wer das akzeptieren kann und erkennt, dass sich diese lebendige Unordnung mit der richtigen Führung doch zu einem stimmigen Ganzen fügen lässt, kann diese erste Hürde in der agilen Transformation nehmen.

Agilität: Die richtigen Fragen stellen

Wie können wir agil(er) werden? Viele meiner Gespräche beginnen mit dieser Frage. Da will also jemand anders arbeiten als bisher, agil oder agiler werden. Die Erwartungshaltung dahinter ist zumeist, neue und bessere Methoden gezeigt zu bekommen, um damit die anstehende Arbeit in irgendeiner Weise besser zu bewältigen. Diese Frage nach dem Wie greift aber fast immer zu kurz. Darum beantworte ich sie in der Regel mit einigen Gegenfragen. Welches Problem sollen die gewünschten agilen Methoden eigentlich lösen? Was will man erreichen? Wozu und wofür soll agil gearbeitet werden? Und woran soll eigentlich agil gearbeitet werden? Also der Reihe nach.

Der Hofnarr an der Seitenlinie

Dienende Führung im Allgemeinen und die unverstandene Rolle des Scrum-Masters im Besonderen wird bisweilen unterschätzt. Die Wirkung dieser Art der Führung ist eher indirekt. Wie ein Gärtner sorgt sie für gute Bedingungen für gelingende Zusammenarbeit. Wer als Scrum Master wie ein Fussballtrainer beim Spiel nur an der Seitenlinie steht, dessen Beitrag wird leicht übersehen. Deshalb wird Scrum Mastern früher oder später „richtige“ Arbeit angetragen, also der Trainer einfach eingewechselt. Und wer sich seiner eigentlichen Aufgabe nicht ausreichend klar ist und wer nicht ausreichend konfliktbereit ist, nimmt diese Arbeit auch dankend an. Die langfristig viel wichtigere Arbeit am System und die kontinuierliche Verbesserung der Organisation bleibt dabei auf der Strecke, was aber niemandem mehr auffällt, weil alle mit „richtiger“ Arbeit beschäftigt sind.

Wer A sagt muss auch B sagen und andere falsche Dichotomien

Der Begriff Dichotomie geht auf das griechische dichotomía (διχοτομία) zurück und bedeutet Zweiteilung. Eine falsche Dichotomie ist die Suggestion, dass es zu einer Streitfrage nur zwei sich gegenseitig ausschließende Alternativen gäbe, obwohl tatsächlich weitere vorhanden sind oder sich die beiden angebotenen Alternativen gar nicht widersprechen oder ausschließen. Beliebt ist dieser rhetorische Trick bei Verkäufern etwa in Form der Frage, ob man lieber das blaue oder das weiße Hemd kaufen möchte, was die dritte Alternative, nämlich keines der beiden zu kaufen, ganz bewusst unterschlägt. Und auch ich verwende das Muster gelegentlich, um meinen Töchtern die Kleiderwahl zu „erleichtern“, was sie natürlich meist durchschauen.

Die agilen Falschmünzer auf dem Weg in die Cargo-Kult-Hölle

Wer Spotify nachmacht oder SAFe einführt oder nachgemachte oder verfälschte agile Frameworks sich verschafft und als best practice in den Verkehr bringt, wird mit sinnlosen kultischen Handlungen nicht unter 20 Stunden pro Woche und Mitarbeiter bestraft. Der Weg in die agilen Cargo-Kult-Hölle ist gut gepflastert mit best practices, Blaupausen und Frameworks und wird gesäumt von Werbeplakaten mit der Aufschrift: „Erfinde das Rad nicht neu!“ Agilität ist aber weniger eine Frage der Methode, sondern eine Frage von Prinzipien und Haltung.