Alle Artikel in: Agilität

Standards setzen in agilen Organisationen

Agilität braucht Orientierung. Erst eine gemeinsame Ausrichtung ermöglicht effektive Autonomie und dezentrale Entscheidungen, wodurch agile Organisationen so anpassungsfähig werden. Agilität braucht aber auch gemeinsame Standards und Konventionen, damit trotz aller Unabhängigkeit die Zusammenarbeit gut gelingt. Die spannende Frage ist also nicht, ob es solche Standards in agilen Organisationen braucht, sondern wie sie sinnvollerweise entstehen und durchgesetzt werden.

Wer Ja sagt, muss auch Nein sagen

Wenn Historiker in ein paar Jahrhunderten auf unsere Zeit zurückblicken, werden sie vermutlich nicht das Internet oder Technologie im Allgemeinen als die wichtigstes Veränderung betrachten, sondern die Tatsache, dass erstmals in der Geschichte eine große Zahl von Menschen Wahlmöglichkeiten hatten. Peter F. Drucker schließt diese Einsicht mit der etwas ernüchternden Feststellung, dass die meisten von uns diese Herausforderung völlig unvorbereitet trifft. Je mehr Möglichkeiten es gibt, desto schwerer wird die Entscheidung, weil jedes ‚Ja‘ automatisch viele ‚Nein‘ bedeutet. Darum ist ‚Nein‘ nicht nur das schwierigste, sondern auch das wichtigste Wort unserer Zeit, um den Fokus zu behalten auf persönlicher Ebene genauso wie in Organisationen.

Agilität beginnt beim Menschenbild

Agilität steht und fällt mit dem in der Organisation vorherrschenden Menschenbild. Wo Menschen grundsätzlich misstraut wird und wo folglich die Auffassung vorherrscht, dass Menschen zur Leistung motiviert werden müssen, gedeiht keine Agilität, sondern nur Angst, Cargo-Kult und Etikettenschwindel. Das Problem sind nicht die Menschen, sondern demotivierende und entmenschlichende Strukturen und Prozesse.

Kultur folgt Struktur oder der unverstandene Scrum-Master

Aus seiner jahrzehntelangen Erfahrung mit der agilen Transformation von Organisationen und insbesondere mit der Einführung des von Bas Vodde und ihm entwickelte Modell LeSS hat Craig Larman mehrere Beobachtungen als „Larman’s Laws of Organizational Behavior“ zusammengefasst. Diese „Gesetzmäßigkeiten“ beschreiben sehr schön in verschiedenen Facetten das Beharrungsvermögen hierarchischer Strukturen, die implizit immer danach streben, den Status quo des mittleren und des Top-Managements und generell von etablierten Machtstrukturen unangetastet zu lassen. Besonders hart trifft das die unverstandene und unterschätzte Rolle des Scrum-Masters.

Irrwege der agilen Transformation

Nicht überall, wo Transformation in Leuchtbuchstaben draufsteht, ist auch Transformation drin. Es beginnt mit irrigen Annahme, mit Agilität ließe sich die Mitarbeiterleistung wie mit Kraftfutter steigern. Fehlgeleitet von diesem Versprechen von mehr Effizienz, wird die Transformation dann aber umso überzeugter von oben angeordnet und bewährte Blaupausen (Spotify und Co.) ausgerollt. Das führt schließlich dazu, dass die bestehenden verkrusteten Strukturen und Abläufe „agilisiert“ werden ohne sie konsequent zu hinterfragen. Am Ende bleibt kaum Transformation sondern nur agiler Etikettenschwindel: Same same but different.