Kategorie: Agilität

Erst das Problem, dann die Lösung!

Agi­le Frame­works sind Samm­lun­gen von ver­all­ge­mei­ner­ten Lösun­gen für typi­sche Pro­ble­me in agi­len Orga­ni­sa­tio­nen. Die Anwen­dung die­ser Lösun­gen wirkt dann am bes­ten, wenn das Pro­blem nicht nur theo­re­tisch ver­stan­den, son­dern real erlebt wur­de. Eine agi­le Trans­for­ma­ti­on ist kei­ne Ein­füh­rung eines Frame­works, son­dern eine gemein­sa­me Rei­se auf der Pro­ble­me ent­deckt und – mit Hil­fe der bekann­ten Frame­works – gelöst werden. 

Effizienz durch Wendigkeit

Agi­le Metho­den wir­ken nicht direkt auf die Effi­zi­enz. Agil heißt wen­dig. Agi­li­tät sorgt durch Wen­dig­keit und Fle­xi­bi­li­tät für Effek­ti­vi­tät. Dadurch wird das Risi­ko von Blind­leis­tung und Nach­ar­bei­ten mini­miert. Die Effi­zi­enz der Agi­li­tät ent­steht indi­rekt durch Risi­ko­mi­ni­mie­rung und Ver­mei­dung von Verschwendung.

Wenn die Methode zum Problem wird

Wenn sich ein kom­pli­zier­tes Pro­blem hart­nä­ckig den Lösungs­ver­su­chen wider­setzt ist es viel­leicht doch kom­ple­xer als ursprüng­lich ange­nom­men. Ein Wech­sel der Metho­de von Ana­ly­tik zu Empi­rie, von plan­ge­trie­be­nem zu eher agi­lem Vor­ge­hen kann in die­sem Fall Wun­der wir­ken. Damit gelingt dann einem Lai­en des Flug­zeug­baus was Heer­scha­ren von Inge­nieu­ren vor ihm ver­wehrt blieb.

Diplomatische Widerstandskämpfer

Die Ver­än­de­rung von Orga­ni­sa­tio­nen hin zu mehr Agi­li­tät ist immer ein gemein­sa­mer Kampf für ein bes­se­res Über­mor­gen. Als Agi­le Coach baut man Brü­cken in die­se neue Welt – auch und gera­de für „das Manage­ment“. Die Hal­tung des ent­schlos­se­nen Unter­grund­kämp­fers für die rich­ti­ge Sache und gegen „die da oben“ ist zwar attrak­tiv aber wenig förderlich.

Der Elektromotor und die Agilität

Tech­no­lo­gi­sche Inno­va­tio­nen ver­fan­gen sich bis­wei­len in alten Denk­mus­tern und wer­den dadurch aus­ge­bremst. Schwer hat es das Neue immer dann, wenn sei­ne erfolg­rei­che Anwen­dung ein Umden­ken oder einen Para­dig­men­wech­sel erfor­dert. Wie beim Elek­tro­mo­tor als Ersatz für Dampf­ma­schi­nen – oder der Agilität.

Agilität ist wie Fahrradfahren

Zu oft wird Agi­li­tät in einer aku­ten Not­la­ge ange­wen­det. Scrum zur Ret­tung des Groß­pro­jekts. Der Fokus liegt dabei in den aller­meis­ten Fäl­len auf der Beschleu­ni­gung der Abar­bei­tung durch das form­schö­ne Zele­brie­ren von Sprints und Dai­ly Mee­tings. Ohne vor­he­ri­ge Übung in einem geschütz­ten Rah­men und ohne Fokus auf Team­work und Owners­hip ist das etwa so Erfolg ver­spre­chend wie der Ver­such, Kin­dern das Fahr­rad­fah­ren auf einem Down­hill-Track im Gebir­ge bei auf­zie­hen­dem Gewit­ter beizubringen.

Zersplittert und verheizt

Viel zu oft wer­den agi­le Metho­den und ins­be­son­de­re Scrum auf die Opti­mie­rung von Arbeits­ab­läu­fen redu­ziert. Die Annah­me dahin­ter ist, man müs­se nur die vor­han­de­ne Arbeit unter ansons­ten unver­än­der­ten Rah­men­be­din­gun­gen anders und bes­ser orga­ni­sie­ren, um schnel­ler oder anpas­sungs­fä­hi­ger zu wer­den. Die­ser mecha­nis­ti­sche Blick auf Agi­li­tät igno­riert aber völ­lig, dass es eigent­lich um Team­work und Owners­hip geht.

Erfolgsrezept: Schneller scheitern

Lan­ge bevor Agi­li­tät zur Mode wur­de wen­de­te Paul Mac­Crea­dy die essen­zi­el­len agi­len Prin­zi­pi­en Fokus, Ein­fach­heit und schnel­les Ler­nen auf das Pro­blem des Mus­kel­kraft-Flugs an. Mit sei­nen sehr limi­tier­ten Res­sour­cen bau­te er mit einem klei­nem Team inner­halb von zwei Mona­ten ein Flug­zeug, das vor allem eines war: leicht zu repa­rie­ren und leicht zu modi­fi­zie­ren. Damit konn­te er inner­halb von Tagen und manch­mal nur Stun­den etwas Neu­es aus­pro­bie­ren und dadurch viel schnel­ler ler­nen als sei­ne Kon­kur­renz, die für sol­che Schlei­fen min­des­tens Wochen, meist aber Mona­te brauchte.

Das Ganze und seine Teile

Kom­pli­zier­te Vor­ha­ben wer­den von und mit Men­schen durch­ge­führt. Durch die­sen Fak­tor Mensch wird aus einem tech­nisch kom­pli­zier­ten Pro­blem fast immer ein kom­ple­xes Pro­blem. Genau hier hilft die Agi­li­tät mit kur­zen Lern­schlei­fen in Bezug auf den Gegen­stand des Vor­ha­bens genau­so wie auf in Bezug auf die Zusammenarbeit.

Agilität ist Teamsport

Das Jah­res­en­de ist die Zeit der Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che. Bewer­tet wird dabei meist die Ein­zel­leis­tung. Die Wert­schöp­fung in Orga­ni­sa­tio­nen und ins­be­son­de­re in agi­len Teams ist aber eigent­lich immer eine Team­leis­tung. Die­ser Fokus auf Ein­zel­leis­tun­gen führt zu losen Grup­pen von mit­tel­mä­ßi­gen Solis­ten statt exzel­len­ter Teamleistung.

Die Logik der Agilität

Ist von Agi­li­tät die Rede, schwär­men die Einen von der Kun­den­ori­en­tie­rung und Schnel­lig­keit wäh­rend die Ande­ren die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Auto­no­mie des Teams beschwö­ren. Meist schwe­ben die­se und eini­ge wei­te­re Kon­zep­te mehr oder weni­ger unzu­sam­men­hän­gend in einer mys­ti­schen Wol­ke rund um den zen­tra­len Begriff der Agi­li­tät. Ein Ver­such der Ein­ord­nung der zen­tra­len Kon­zep­te rund um Agi­li­tät in einen logi­schen Zusammenhang.

Die agile Transformation: Groß denken, klein starten, schnell lernen

Die agi­le Trans­for­ma­ti­on muss groß gedacht wer­den, um Silos auf­bre­chen, aber gleich­zei­tig klein star­ten, um gemein­sam zu ler­nen, ohne eine Lösung über­zu­stül­pen. Ent­schei­dend dafür ist die För­de­rung einer offe­nen Lern­kul­tur jen­seits von Infor­ma­ti­on Hiding und Cover your Ass. 

Die agile Transformation und ihre Kennzahlen

Rück­bli­ckend hal­te ich es für einen mei­ner größ­ten Feh­ler, Kenn­zah­len für die agi­le Trans­for­ma­ti­on immer kate­go­risch abge­lehnt zu haben. Die Gefahr einer Infla­ti­on des Car­go-Kults sehe ich zwar immer noch, wenn Phä­no­me­ne der Agi­li­tät gemes­sen und belohnt wer­den statt der Essenz, aber ich wür­de das Risi­ko heu­te bewusst ein­ge­hen. Frü­her oder spä­ter kommt in jeder Trans­for­ma­ti­on näm­lich der Zeit­punkt, wo sehr nach­drück­lich die Fra­ge gestellt wird, was das alles soll und bringt. Und dann muss man das Sys­tem mit den eige­nen Waf­fen schlagen.

Sachzwänge: Widerstand ist zwecklos

Jede Trans­for­ma­ti­on bedeu­tet Rei­bung mit dem Sta­tus quo. Zu schnell und zu bereit­wil­lig akzep­tier­te Sach­zwän­ge ver­wäs­sern die Trans­for­ma­ti­on. Das Neue wird dann nur irgend­wie mit dem Kol­lek­tiv ver­schmol­zen ohne eine wesent­li­che Ver­än­de­rung zu bewir­ken. Die Trans­for­ma­ti­on wird selbst trans­for­miert und ihre Prot­ago­nis­ten assi­mi­liert oder abgestoßen. 

Wer Ja sagt, muss auch Nein sagen

Wenn His­to­ri­ker in ein paar Jahr­hun­der­ten auf unse­re Zeit zurück­bli­cken, wer­den sie ver­mut­lich nicht das Inter­net oder Tech­no­lo­gie im All­ge­mei­nen als die wich­tigs­tes Ver­än­de­rung betrach­ten, son­dern die Tatsache,…

Wirkung statt Planung

Erfolg­rei­che agi­le Orga­ni­sa­tio­nen sind bei aller Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on stark an einer gemein­sa­men Mis­si­on aus­ge­rich­tet. Auto­no­mie braucht Ori­en­tie­rung, sonst endet sie im Cha­os. Natür­lich bean­spru­chen auch alle ande­ren Orga­ni­sa­tio­nen für…

Agilität und Subsidiarität: Autonome Entscheidungen – Gemeinsame Verantwortung

Agi­le Orga­ni­sa­tio­nen set­zen kon­se­quent auf das Prin­zip der Sub­si­dia­ri­tät. Ent­schei­dun­gen wer­den so dezen­tral wie mög­lich getrof­fen. Die nächst höhe­re oder nächst grö­ße­re Ein­heit greift prin­zi­pi­ell nur dann ein,…