Alle Artikel in: Agilität

Agiles Kraftfutter zur Steigerung der Mitarbeiterleistung

Es gibt viele gute Gründe, sich mit Agilität zu beschäftigen. Man könnte an die weitgehend ungenutzte Kreativität, Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter glauben. Oder man könnte erkennen, dass bei komplexen Problemstellungen ein plangetriebenes Vorgehen weniger geeignet ist als ein empirisches. Und natürlich könnte man den Wunsch haben, sich radikal auf den Kundennutzen auszurichten und den Wertstrom dafür optimieren. Wenn man aber lieber in den alten Mustern denkt, kommt man an diesen Überlegungen freilich gar nicht vorbei. Buchtitel wie „Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time“ von Jeff Sutherland (ein im Übrigen lesenswertes und hilfreiches Buch) verleiten den geneigten Manager dann zu einem fatalen Trugschluss: Agile Methoden steigern die Leistung seiner Mitarbeiter. Also her mit dem agilen Kraftfutter!

Die fünf Prinzipien des Lean Managements als Grundlage des agilen Manifests

Um Agilität historisch richtig einordnen zu können, muss man bis zu den Prinzipien des Lean Managements zurückzugehen. Agilität im Sinne des agilen Manifests von 2001 kann so als Anwendung der fünf Lean Prinzipien auf Softwareentwicklung verstanden werden. Der Fokus von Agilität liegt auf der schnellen Lieferung von Kundenwert durch funktionierende Software. Und der optimale Fluss dafür entsteht im interdisziplinären selbstorganisierten Team, das den kompletten Wertstrom von der Idee bis zum Betrieb der Software abdeckt. 

Wirkung statt Planung

Erfolgreiche agile Organisationen sind bei aller Selbstorganisation stark an einer gemeinsamen Mission ausgerichtet. Autonomie braucht Orientierung, sonst endet sie im Chaos. Natürlich beanspruchen auch alle anderen Organisationen für sich eine griffige Vision und Mission. Agile Organisationen orientieren sich dabei viel stärker an der Wirkung, die sie mit ihrem Tun erzielen wollen, während klassische Organisationen sich eher an Plänen, Ressourcen und vereinbarten Lieferergebnissen orientieren. Klassische Organisationen: Analysieren, Planen, Ausführen Klassische Organisationen sind stark plangetrieben. Ein Vorhaben wird zerlegt, analysiert und geplant. Das ist ein langwieriger Prozess der Abstimmung, der viel Innovation bereits im Keim erstickt. Geplant und geschätzt wird dabei immer der Aufwand für das (dank der umfassenden Abstimmung mittlerweile ziemlich aufgeblähte) Vorhaben. Dem gegenüber steht dann ein angenommener Geschäftsnutzen. Je besser das Verhältnis von Aufwand und Nutzen desto höher die Wahrscheinlichkeit der Genehmigung, was gerne zu unterschätzten Aufwänden und Risiken und zu überschätzten und geschöntem Nutzen führt. Schließlich soll das Vorhaben in das man schon so viel Zeit investiert hat zur Untersuchung und Bewertung dann auch umgesetzt werden (was trotz aller Rationalität bei der Analyse …

Agilität und Subsidiarität: Autonome Entscheidungen – Gemeinsame Verantwortung

Agile Organisationen setzen konsequent auf das Prinzip der Subsidiarität. Entscheidungen werden so dezentral wie möglich getroffen. Die nächst höhere oder nächst größere Einheit greift prinzipiell nur dann ein, wenn die kleinere Einheit nicht in der Lage ist, die Aufgabe allein zu lösen. Ziel ist aber auch dann die Hilfe zur Selbsthilfe. Damit Subsidiarität zielgerichtet miteinander funktioniert und nicht im schädlichen Gegeneinander der Einheiten endet, braucht die Autonomie zwingend die gemeinsame Ausrichtung auf einen den höheren Zweck. Die ständige Arbeit an und mit diesem Zweck als Leitlinie und Ordnungsfunktion ist damit eine der wichtigsten Führungsaufgaben in einer agilen Organisation. Und die aktive Übernahme von Verantwortung im Sinne der gemeinsamen Mission ist die wichtigste Aufgabe der dezentralen Einheiten, durch die ihre Autonomie erst legitimiert wird.