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Agilität oder Stabilität? Beides!

Durch die disruptive Kraft der Digitalisierung sehen sich immer mehr etablierte Unternehmen mit neuen Konkurrenten konfrontiert. Völlig unbelastet von zu Silos erstarrter funktionaler Teilung und der damit einhergehenden Bürokratie ändern diese Startups blitzschnell die Richtung und erfinden sich ständig neu. Und so scheint es manchem, als wäre die Agilität der Neuen und die Stabilität der Alten ein Gegensatz wie warm und kalt. Tatsächlich sind Agilität im Sinne von Wendigkeit und Effektivität und Stabilität im Sinne von Verlässlichkeit und Effizienz zwei unabhängige Qualitäten einer Organisation. Beides ist notwendig im jeweils richtigen Maß.

Spaltmaßfixierung und Startup-Kultur

Veränderung liegt in der Luft. Neue Wettbewerber mit neuen digitalen Geschäftsmodellen oder vielleicht nur mit Ideen von solchen Geschäftsmodellen brechen in sicher geglaubte Bastionen deutscher Perfektion und Präzision ein. Die Reaktionen der traditionellen Unternehmen reichen von Angst über Arroganz zu Ablehnung und Technikfeindlichkeit. Viele traditionelle Unternehmen spüren allerdings, dass sie sich verändern müssen, wenn sie überleben wollen. Dabei steht uns in Deutschland unsere bisherige Stärke im Weg. Perfekt soll es sein. Weniger ist uns nicht genug. „Fail fast, fail cheap“ hat für deutsche Ingenieure und Manager immer auch den Beigeschmack der Schlampigkeit an der Grenze zur Verletzung der Sorgfaltspflicht.

Wie viel Agilität und wenn ja, wozu?

Auch Wasserfall ist agil. Die Schleifen in denen ein Produkt entsteht sind nur viel länger. Nach jeder Schleife trifft ein Ergebnis auf einen Kunden. Dann zeigt sich der Nutzen oder eben nicht und es kann der Kurs korrigiert werden. Bei Scrum alle zwei bis vier Wochen, bei klassisch Wasserfall eher nur zweimal im Jahr mit entsprechend höherem Aufwand und Risiko. Beides kann je nach Projekt und Kontext angemessen sein. Es kommt einfach darauf an, wie anpassungsfähig und reaktionsfähig ein Projekt sein will und muss.

Ermächtigung zur Arbeit am System

Selbstbestimmtheit ist ein entscheidender Motivationsfaktor für Wissensarbeiter. Mitarbeiter erwarten mittlerweile, dass sie im Rahmen eines sinnvollen übergeordneten Zwecks der Organisation über den Einsatz der eigenen Talente und der eigenen Zeit selbstbestimmt entscheiden dürfen. Das gilt nicht nur für die eigentliche Arbeit im System, also der Arbeit, die einen Mehrwert für die Kunden liefert, sondern explizit auch für die Arbeit am System, also der Organisation der Zusammenarbeit, der Arbeitsprozesse und auch der strategischen Ausrichtung. Für diese klassischen Management- und Führungsaufgaben sind also zukünftig nicht mehr das Management oder die Führung verantwortlich, vielmehr gehen sie über in die kollektive Verantwortung aller Mitarbeiter.