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agile

Agil bedeutet wendig

In der Diskussion um Agilität ist immer wieder von der Kultur und einem notwendigen Kulturwandel die Rede. Meistens freilich ohne diese Kultur ausreichend präzise zu bestimmen. Es fallen dann Begriffe wie positive Fehlerkultur und Vertrauen, die aber eher Mittel zum Zweck sind. Die eigentliche Kulturveränderung beginnt beim Erkennen der Planbarkeit von komplexen Vorhaben als Illusion und rührt an den Grundfesten unserer klassischen Industrieunternehmen.

Der Aktionismus-Reflex

Agiles Vorgehen basiert auf Offenheit und Vertrauen. So banal die Forderung nach diesen Werten klingt, so schwer tun sich klassisch-tayloristische Organisationen und ihre Manager damit. Zu tief sitzt das Bedürfnis nach Steuerung, Planung und Kontrolle. In solchem Umfeld muss Offenheit und Transparenz geschützt werden vor allzu eifrigen Managern, die bei den ersten Problemen sofort mit der Maßnahmenkeule anrücken.

Kontinuierliche Verbesserung

Projekte sind per Definition neuartige Vorhaben durchgeführt von Individuen in mehr oder weniger unbekanntem Umfeld. Daher sind Organisation und Abläufe im Projekt prinzipiell defizitär. Best-Practice können da nur ein Anhaltspunkt sein. Essentiell ist eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung der Zusammenarbeit im Projekt.

Der Kennzahlen-Reflex

Wo immer eine Kennzahl auftaucht, löst sie eine Art Pawlowschen Reflex bei Managern aus. Sofort wird die Kennzahl für Vergleiche eingesetzt, weil sich Zahlen ja so schön vergleichen lassen. Was aber wenn der Maßstab gar nicht der gleiche ist? In der Physik ist es uns klar, dass wir Zahlen nicht ohne Einheit verwenden dürfen, denn 42 Grad (Fahrenheit) kann deutlich kälter sein als 20 Grad (Celsius). Wenn es um die Zusammenarbeit von Menschen in Organisationen geht, ist man froh überhaupt irgendwas numerisch erfassen zu können und verliert schnell das Gefühl für die nicht vorhandene Vergleichbarkeit.

Drei fatale Begründungen für agiles Vorgehen

Es gibt viele sehr gute Gründe, sich für ein agiles Vorgehen im Projekt zu entscheiden. Zum Beispiel weil man an die Kreativität, Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter glaubt. Und weil man der festen Überzeugung ist, dass eine Organisationsform und ein Vorgehen, das auf diese Prinzipien setzt, für das Finden innovativer Lösungen in komplexen Situationen überlegen ist. Oder weil man nicht exakt das Ziel und den Umfang des Projekts kennt, weil man Neuland betritt. Neben diesen und vielen weiteren guten Gründen für ein agiles Vorgehen, gibt es aber auch einige sehr fatale Begründungen, die auf grundsätzliche Missverständnisse zurückgehen und das Vorhaben von Anfang an in Frage stellen.