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Die modernen Hofnarren

Ursprünglich waren Hofnarren keine Unterhalter oder Spaßmacher, sondern ernste Figuren. Sie hatten eine wichtige Aufgabe und und waren fester Bestandteil des Hofstaats. Durch ihre Narrheit waren sie allerdings von den gesellschaftlichen Normen entbunden und konnten so auf mehr oder weniger subtile und witzige Weise Missstände und (religiöse) Verfehlungen zur Sprache bringen und so die Mächtigen zum Nachdenken und Umdenken anregen. Durch diese „Narrenfreiheit“ waren sie „eine soziale Institution zulässiger Kritik.“ (Wikipedia) Die Gewaltenteilung in agilen Organisationen bedeutet in letzter Konsequenz auch eine Renaissance dieser ehrwürdigen sozialen Institution des Hofnarren in From der Rolle des Scrum Masters.

Agilität und Gewaltenteilung. Oder: Was macht eigentlich der Chef?

In den meisten hierarchischen Organisationen herrscht immer noch der Geist des Absolutismus. Alle Macht liegt beim Chef. Er oder sie verwaltet und steuert, erlässt Regeln, überwacht deren Einhaltung und sanktioniert Fehlverhalten. Auch heute gibt es noch genug kleine und große Sonnenkönige: L‘état c‘est moi! Weil die Menschen natürlich immer noch anfällig sind für übermäßige Machtfülle einerseits und andererseits weil die Aufklärung offenbar nur geringen Einfluss auf die Gestaltung moderner Organisationen hatte. Der Vormarsch der Wissensarbeit und das zunehmende Streben nach Agilität führt auch zu einer neuen Aufklärung mit einer ausgeprägteren Gewaltenteilung in den Organisationen.

Der Scrum Master: Drei Anti-Patterns

Scrum ist als Rahmenwerk für agile Produktentwicklung trügerisch einfach. Neben dem Entwicklungsteam gibt es nur die Rollen Product Owner und Scrum Master. Der Prozess ist schlank und kommt mit wenigen Artefakten und Events (wie die Meetings in Scrum heißen) aus. Diese Einfachheit führt in der Praxis zu allerlei Fake-Agile und Cargo-Kult – nettes, aber wirkungsloses Theater. Damit genau das nicht passiert, gibt es eigentlich den Scrum Master. Leider kommt es gerade bei dieser wichtigen Rolle zu vielen Fehlinterpretationen, wie die folgenden drei Anti-Patterns beispielhaft zeigen.

Die oberste Direktive für gelungene Retrospektiven

Agilität bedeutet Anpassungsfähigkeit. In erster Linie natürlich in Bezug auf das entwickelte Produkt. In kleinen Schritten entstehen benutzbare Zwischenprodukte, die dazu dienen, sich das Problemfeld und die Lösungsmöglichkeiten nach und nach besser zu erschließen. Die Anpassungsfähigkeit betrifft aber nicht nur das Produkt, sondern auch die Arbeitsweise im Team. „In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.“ ist ein ganz wesentliches Prinzip hinter dem Agilen Manifest. Agilität ist also viel mehr als bloße Methode, sondern die Haltung Verantwortung für das Produkt und die Arbeitsweise zu übernehmen. Damit gerade letzteres aber konstruktiv gelingt und nicht in Schuldzuweisungen endet, braucht es die richtige Haltung. Genau diese Haltung hat Norman L. Kerth in seinem dem Buch „Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews“ (Amazon Affiliate Link) in Form seiner obersten Direktive (Prime Directive) schön beschrieben.