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Agilität beginnt beim Menschenbild

Agilität steht und fällt mit dem in der Organisation vorherrschenden Menschenbild. Wo Menschen grundsätzlich misstraut wird und wo folglich die Auffassung vorherrscht, dass Menschen zur Leistung motiviert werden müssen, gedeiht keine Agilität, sondern nur Angst, Cargo-Kult und Etikettenschwindel. Das Problem sind nicht die Menschen, sondern demotivierende und entmenschlichende Strukturen und Prozesse.

Kultur folgt Struktur oder der unverstandene Scrum-Master

Aus seiner jahrzehntelangen Erfahrung mit der agilen Transformation von Organisationen und insbesondere mit der Einführung des von Bas Vodde und ihm entwickelte Modell LeSS hat Craig Larman mehrere Beobachtungen als „Larman’s Laws of Organizational Behavior“ zusammengefasst. Diese „Gesetzmäßigkeiten“ beschreiben sehr schön in verschiedenen Facetten das Beharrungsvermögen hierarchischer Strukturen, die implizit immer danach streben, den Status quo des mittleren und des Top-Managements und generell von etablierten Machtstrukturen unangetastet zu lassen. Besonders hart trifft das die unverstandene und unterschätzte Rolle des Scrum-Masters.

Irrwege der agilen Transformation

Nicht überall, wo Transformation in Leuchtbuchstaben draufsteht, ist auch Transformation drin. Es beginnt mit irrigen Annahme, mit Agilität ließe sich die Mitarbeiterleistung wie mit Kraftfutter steigern. Fehlgeleitet von diesem Versprechen von mehr Effizienz, wird die Transformation dann aber umso überzeugter von oben angeordnet und bewährte Blaupausen (Spotify und Co.) ausgerollt. Das führt schließlich dazu, dass die bestehenden verkrusteten Strukturen und Abläufe „agilisiert“ werden ohne sie konsequent zu hinterfragen. Am Ende bleibt kaum Transformation sondern nur agiler Etikettenschwindel: Same same but different.

Gute Entscheidungen treffen zwischen Konsens und Konsent

Wer entscheidet hier und wie lassen sich gute Entscheidungen treffen? Diese Frage stellte sich in vielen hierarchischen Organisationen lange Zeit gar nicht, denn im Zweifel entscheidet der Chef oder ein kleiner hochrangiger Führungszirkel der im besten Fall ein großes Maß an Diversität aufweist und den Dissens schätzt im schlechtesten Fall aber nur aus Claqueuren besteht. Im Zuge der Veränderung hin zu agileren Organisationsformen sind neue Antworten auf die Frage wer entscheidet und wie entschieden wird aber von zentraler Bedeutung. Schließlich ist Agilität ja gerade dadurch gekennzeichnet, dass Entscheidungen im Sinne der Subsidiarität möglichst dezentral in selbstorganisierten Teams fallen müssen. Nur wie?

Agile Organisationen: Entkalken vor Skalieren

Agile Organisationen sind schlank, flexibel und anpassungsfähig. Das geschieht aber weniger durch die „Agilisierung“ bestehender Strukturen und Abläufe, sondern durch konsequentes Hinterfragen eben dieser. Anstatt im Stile der kognitiven Verzerrung von Maslows Hammer in allem einen Nagel zu sehen und mit schönen neuen agilen Methoden draufzuhauen, lautet die Devise „Entkalken vor Skalieren“ oder im Englischen noch schöner: „Don’t scale agile – descale your organization!“