Kategorie: Führung

Sein Bestes geben

Der Stoi­zis­mus erlebt seit eini­gen Jah­ren eine Art Renais­sance. Ins­be­son­de­re die römi­schen Stoi­ker leg­ten gro­ßen Wert auf Gemüts­ru­he. Sie waren den­noch — oder gera­de des­we­gen — ambi­tio­niert und übten gro­ßen Ein­fluss in Poli­tik und Gesell­schaft aus. Damit die­se Balan­ce zwi­schen Ambi­ti­on und Gelas­sen­heit gelingt, braucht es eine klu­ge Wahl von Zielen.

Die Pandemie als Disruption der Arbeitswelt

Schick­sals­schlä­ge bewir­ken oft ein Inne­hal­ten und Nach­den­ken über das eige­ne Leben gefolgt von einer Neu­aus­rich­tung. Durch die Coro­na-Pan­de­mie fra­gen sich nun zeit­gleich vie­le Ange­stell­te, wie sie künf­tig arbei­ten wol­len und ihre Ant­wort zeich­net sich in den USA schon ab als „Gre­at Resi­gna­ti­on“, die gro­ße Kün­di­gungs­wel­le. Auch wenn hier­zu­lan­de die­se Wel­le noch fla­cher ist, gibt sie den­noch Anlass genug, über die ganz ent­schei­den­de Rol­le von Füh­rung im post­pan­de­mi­schen Zeit­al­ter nachzudenken.

Wer A sagt, muss nicht B sagen

Wenn unse­re Über­zeu­gun­gen und Welt­bil­der von der Rea­li­tät wider­legt wer­den, haben wir ver­schie­de­ne Mög­lich­kei­ten die­se kogni­ti­ve Dis­so­nanz auf­zu­lö­sen. Die meis­ten Men­schen nei­gen dazu, die Rea­li­tät krea­tiv umzu­deu­ten, damit die Erleb­nis­se wie­der ins Bild pas­sen. Hilf­rei­cher ist es aller­dings, die Abwei­chun­gen als Quel­le der Erkennt­nis zu nut­zen und sein Welt­bild anzu­pas­sen. Gera­de für Füh­rungs­kräf­te, deren Welt­bil­der und Über­zeu­gun­gen vie­le ande­re betreffen.

Die Kunst sich selbst gut zu organisieren

Zeit ist unse­re knapps­te Res­sour­ce. Sie ver­rinnt unwie­der­bring­lich. Schon die alten Römer gaben daher den Rat: Car­pe diem! Im Zeit­al­ter der Wis­sens­ar­beit mit tau­send Mög­lich­kei­ten und eben­so­vie­len Ablen­kun­gen ist das aber leich­ter gesagt als getan. In rund zwan­zig Jah­ren Wis­sens­ar­beit habe ich eini­ges aus­pro­biert und dabei viel dar­über gelernt, wie ich mich selbst gut organisiere.

Das Change-Projekt ist tot – lang lebe der Change!

Lan­ge ope­rier­ten Orga­ni­sa­tio­nen aus­ge­hend vom Para­dig­ma der Sta­bi­li­tät: Sta­bi­le Märk­te, lang­fris­ti­ge Pro­dukt­pla­nung, sta­bi­le Pro­zes­se und Abläu­fe. Die Ver­än­de­rung war die tem­po­rä­re Aus­nah­me und wur­de dann mit­tels Chan­ge-Pro­jekt abge­wi­ckelt bis wie­der Sta­bi­li­tät erreicht war. Die­se Zei­ten sind vor­bei, heu­te ist das ein­zig Bestän­di­ge der Wan­del. Die Arbeit an der Ver­än­de­rung wird zur per­ma­nen­ten Auf­ga­be und Pflicht eines jeden egal auf wel­cher Ebene.

Entscheiden heißt irren

Die alter­na­tiv­lo­se Ent­schei­dung ist ein Oxy­mo­ron. Ent­schei­den kann man sich nur mit Alter­na­ti­ven. Jede Ent­schei­dung wird in Unsi­cher­heit getrof­fen und birgt Risi­ken. Des­halb müs­sen getrof­fe­ne Ent­schei­dun­gen anhand vor­her fest­ge­leg­ter Kri­te­ri­en über­prüft und bei Bedarf revi­diert wer­den. Und des­halb ist die demü­ti­ge Grö­ße, einen Feh­ler ein­zu­ge­ste­hen, eine ganz ent­schei­den­de Vor­aus­set­zun­gen für erfolg­rei­che Führung. 

Die Kunst des Weglassens

Per­fek­ti­on ist nicht dann erreicht, wenn es nichts mehr hin­zu­zu­fü­gen gibt, son­dern wenn man nichts mehr weg­las­sen kann. Die­ser von Antoi­ne de Saint-Exu­pé­ry for­mu­lier­te Maß­stab offen­bart ein gewis­ses Ver­ede­lungs­po­ten­ti­al in der öffent­li­chen Ver­wal­tung eben­so wie in gro­ßen Kon­zer­nen. Wor­an liegt es aber, dass die Regeln immer mehr und die Pro­zes­se immer kom­pli­zier­ter wer­den? Viel­leicht liegt es am Ende ein­fach an unse­rer Nei­gung, bevor­zugt Lösun­gen durch Hin­zu­fü­gen zu suchen anstatt das Pro­blem durch Weg­las­sen zu lösen, wie in einem jüngst im Maga­zin Natu­re erschie­ne­nen Arti­kel nach­ge­wie­sen wurde.

Störung der Komfortzone

Füh­rung setzt Din­ge in Bewe­gung. Füh­rungs­ar­beit ist immer auch Ver­än­de­rungs­ar­beit. Ver­än­de­rung aber bedeu­tet Stö­rung – Ver­än­de­rung braucht Stö­rung. Das Neue ist immer eine Her­aus­for­de­rung und Zumu­tung für das Eta­blier­te. Füh­rung muss also mehr sein als die Ver­wal­tung des Sta­tus quo. Sie bezieht sich nicht nur auf das Heu­te, son­dern immer auch auf das Mor­gen und Über­mor­gen. Gute Füh­rung bedeu­tet daher, eine gute Balan­ce zu fin­den zwi­schen Sta­bi­li­tät und Störung.

Führung beginnt mit Selbstsorge

Wer Ver­ant­wor­tung für ande­re über­nimmt, muss auch ver­ant­wort­lich mit den eige­nen Kräf­ten umge­hen. Wer sich als Füh­rungs­kraft auf­op­fert und stän­dig über­for­dert, wird auch die Orga­ni­sa­ti­on und die anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter über­for­dern. Die Fol­ge ist eine Kul­tur des hys­te­ri­schen Beschäf­tigtseins, in der Beschäf­ti­gung zum eit­len Selbst­zweck wird.

Interview: Die Kunst der menschenwürdigen Führung

Zur aktu­el­len Aus­ga­be des Grün­fink, dem inter­nen Maga­zin für ca. 8.100 Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­ter von DATEV, durf­te ich mei­ne Ideen zu men­schen­wür­di­ger Füh­rung bei­steu­ern. Es geht um die Hal­tung des Gärt­ners, die Moti­va­ti­on der Toma­te und dem Unter­neh­men als Werk­statt für gelin­gen­des Leben.

Der Raum zwischen Reiz und Reaktion

Zeit­ma­nage­ment ist Schmerz­ma­nage­ment. Wie pro­duk­tiv wir sind, hängt ent­schei­dend davon ab, wie wir mit inne­ren Rei­zen und unan­ge­neh­men Gefüh­len umge­hen. Auf die­se unbe­que­me Wahr­heit stößt uns Nir Eyal in sei­nem lesens­wer­ten Buch „Indis­trac­ta­ble“. In 9 von 10 Fäl­len lenkt uns nicht das Ping der Mit­tei­lung auf dem Smart­pho­ne oder der ein­ge­hen­den E‑Mail ab, son­dern wir uns selbst als Reak­ti­on auf einen inter­nen Aus­lö­ser wie bei­spiels­wei­se Gefüh­le von Lan­ge­wei­le, Ein­sam­keit, feh­len­der Anerkennung.

Wissensarbeiter in der Autonomiefalle

Mit­te letz­ten Jahr­hun­derts erkann­te Peter Dru­cker, dass mehr und mehr Wert­schöp­fung in Orga­ni­sa­tio­nen aus kogni­ti­ver Leis­tung bestand und die bis dahin vor­herr­schen­de manu­el­le Tätig­keit ver­dräng­te. Er präg­te dafür den Begriff der Wis­sens­ar­beit und for­der­te Füh­rung auf Augen­hö­he für den Wis­sens­ar­bei­ter. Die­se kor­rek­te For­de­rung nach Auto­no­mie in der Arbeits­ge­stal­tung mach­te Pro­duk­ti­vi­tät zur Ange­le­gen­heit des Ein­zel­nen und führt laut Cal New­port zu einem „hyper­ak­ti­ven Schwarm­be­wusst­sein“ gekenn­zeich­net dadurch, dass Arbeit im Wesent­li­chen durch ad-hoc Kom­mu­ni­ka­ti­on mit E‑Mail und Instant Messaging koordiniert.

Die Qual der Wahl

Gute Ent­schei­dun­gen zu tref­fen in einer immer kom­ple­xer wer­den­den Welt mit immer mehr Mög­lich­kei­ten, ist nicht ein­fach. Unser Gehirn macht es sich aber gera­de des­we­gen oft ein­fach und wählt ver­schie­de­ne Abkür­zun­gen, wie die For­schung von Dani­el Kah­ne­man zeigt. Ande­rer­seits kann zu viel Ana­ly­se auch läh­men und uns schließ­lich unzu­frie­den machen mit der getrof­fe­nen Ent­schei­dung, was der Psy­cho­lo­ge Bar­ry Schwartz als Para­dox of Choice beschreibt. Schnel­le Ent­schei­dun­gen sind also nicht immer klug und klu­ge Ent­schei­dun­gen machen nicht immer glücklich. 

Die Kunst des Fragens

Wer nicht fragt, bleibt dumm. Klei­nen Kin­dern wird das selbst­ver­ständ­lich zuge­stan­den, der Chef aber soll Ant­wor­ten und Lösun­gen lie­fern. So blei­ben alle düm­mer als not­wen­dig. Fra­gen zu stel­len statt Ant­wor­ten zu geben, ist kein Zei­chen von Füh­rungs­schwä­che, son­dern stärkt die Bezie­hun­gen und die Men­schen. Ent­schei­dend dabei ist aber eine Hal­tung, die von Beschei­den­heit, Authen­ti­zi­tät und auf­rich­ti­gem Inter­es­se für die Per­spek­ti­ve des Ande­ren geprägt ist.

Über die kognitive Dissonanz moderner Führung in traditionellen Organisationen

Eine für sich stim­mi­ge moder­ne Füh­rungs­hal­tung ent­wi­ckelt zu haben ist das Eine. Die Span­nung zwi­schen die­sem Anspruch und der ernüch­tern­den Wirk­lich­keit des Füh­rungs­all­tags in meist eher tra­di­tio­nel­len Struk­tu­ren aus­zu­hal­ten ist aber etwas völ­lig ande­res. In vie­len Fäl­len löst sich die­se aus der Sozi­al­psy­cho­lo­gie als kogni­ti­ve Dis­so­nanz bekann­te Span­nung nur durch das Auf­ge­ben der eige­nen Ansprü­che. Es gibt aber auch ande­re Mög­lich­kei­ten als sich wil­lig in sein Schick­sal zu fügen.

Drei inspirierende Geschichten zu neuer Führung

Was wir aus dem Zucker­kon­sum von Gan­dhi, einer über­ra­schen­den Ähn­lich­keit von Net­flix mit einem Atom-U-Boot und der erschre­cken­den Team­dy­na­mik von Super-Chi­cken über neue Füh­rung ler­nen kön­nen. Anläss­lich der X‑Conference 2020 erzäh­le ich mei­ne drei Lieb­lings­ge­schich­ten rund um Vor­bild, Ver­ant­wor­tung und Ver­trau­en – auch als Video zum Nach­hö­ren, Nach­den­ken und Nachahmen.

Eigenverantwortung statt Gehorsam

Ein­sa­me Weih­nach­ten? Wie redet Mar­kus Söder eigent­lich mit uns? Ich habe es satt wie ein Kind ermahnt, bedroht und gele­gent­lich auch gelobt zu wer­den. Mit die­ser fort­wäh­ren­den Infan­ti­li­sie­rung mün­di­ger Bür­ger unter­gräbt die Regie­rung die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Eigen­ver­ant­wor­tung, die wir für eine nach­hal­ti­ge Ein­däm­mung der Pan­de­mie aber drin­gend bräuchten.

Der Mensch, das Gewohnheitstier

Ver­hal­ten und Gewohn­hei­ten zu ändern ist oft müh­sam. Der Geist ist wil­lig, aber das Fleisch ist schwach, heißt es bekannt­lich. Und genau da liegt das Pro­blem. Ver­hal­tens­än­de­run­gen sind nicht nur eine Fra­ge des Wil­lens und der Moti­va­ti­on, son­dern kön­nen mit einem dif­fe­ren­zier­ten Ver­ständ­nis mensch­li­chen Ver­hal­tens stra­te­gisch bes­ser ange­gan­gen wer­den. Das Ver­hal­tens­mo­dell von B.J. Fogg lie­fert dafür die Grundlage. 

Digitale Entrümpelung – Raus aus dem Kaninchenbau

Drei­ßig Tage ohne Social Media Apps auf dem Smart­pho­ne. Drei­ßig Tage nicht mehr neben­bei sich an Likes erfreu­en und schnell mal einen Kom­men­tar beant­wor­ten. War­um soll­te ich so etwas tun? Um die so wich­ti­gen Momen­te des Leer­laufs wie­der schät­zen zu ler­nen bei­spiels­wei­se. Und ganz gene­rell für einen acht­sa­me­ren Umgang mit mei­ner Auf­merk­sam­keit. Ein Bericht über die Flucht aus dem Kanin­chen­bau der Aufmerksamkeitsindustrie.

Achtung. Zukunft.

Wie reagie­ren Men­schen auf Ver­än­de­run­gen? Im Chan­ge Modell von Vir­gi­nia Satir ist die Pha­se des Cha­os und der Unsi­cher­heit ganz ent­schei­dend. In ihr liegt der Keim für den neu­en und bes­se­ren Sta­tus quo, sofern es gelingt aus einem Gefühl der psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit her­aus, mit dem Neu­en zu expe­ri­men­tie­ren und es gewinn­brin­gend zu inte­grie­ren. Gut zu beob­ach­ten ist das der­zeit am The­ma Homeoffice. 

Die fünf Säulen des Wohlbefindens

In wel­cher Umge­bung blü­hen Men­schen auf und was lässt sie ver­küm­mern? Und wel­che wesent­li­chen Kate­go­rien gibt es über­haupt, um Ein­fluss dar­auf zu neh­men. Wo kann und muss Füh­rung den Hebel anset­zen? Das PER­MA-Modell des Psy­cho­lo­gen Mar­tin Selig­man bie­tet eini­ge sehr gute Antworten.

In der Krise die Weichen richtig stellen

Ist das Kunst oder kann das weg? Die Kri­se führt vie­ler­orts zur Kon­so­li­die­rung. Der kurz­fris­ti­ge Ertrag heu­te gewinnt not­ge­drun­gen die Ober­hand über die spe­ku­la­ti­ven Ideen für über­mor­gen. Die Kunst der Beid­hän­dig­keit kann aber gera­de des­we­gen nicht weg! Diver­si­tät und Dis­sens sind gera­de jetzt wich­tig, um die rich­ti­ge Balan­ce zu finden. 

Führung auf Distanz – Gärtner schlägt Schachmeister

Die Kri­se beschleu­nigt die Digi­ta­li­sie­rung. Ver­teil­te Zusam­men­ar­beit aus dem Home­of­fice statt gemein­sam im Groß­raum­bü­ro ist plötz­lich der Stan­dard. Doch wie gelingt Füh­rung auf Distanz? Eini­ge Anstif­tun­gen zum Umden­ken aus dem Mani­fest für mensch­li­che Führung.

Stärken stärken – Schwächen irrelevant machen

Müs­sen Fische auf Bäu­me klet­tern kön­nen? Selbst­ver­ständ­lich nicht! War­um wer­den also Mit­ar­bei­ter regel­mä­ßig ange­hal­ten, an ihren Schwä­chen zu arbei­ten? Sinn­vol­ler für alle Betei­lig­ten wäre es auch da, Schwä­chen zu akzep­tie­ren und orga­ni­sa­to­risch irrele­vant zu machen und die Stär­ken bewusst zu stärken. 

Integrität statt Charisma

Gute Füh­rung braucht Inte­gri­tät mehr als Cha­ris­ma. Inte­gri­tät schafft ein Kli­ma der Sicher­heit, in dem Men­schen wach­sen kön­nen, wäh­rend Cha­ris­ma oft zu Selbst­ge­fäl­lig­keit und Über­heb­lich­keit führt und Men­schen klein und abhän­gig hält.

Führung ist Beziehung

Füh­rung fin­det in und durch Bezie­hun­gen statt – Füh­rung ist Bezie­hung. Wir bestim­men, ob die­se mit Angst erfüllt sind oder mit Gleich­wür­dig­keit, dem Gegen­ent­wurf des däni­schen Fami­li­en­the­ra­peu­ten Jesper Juul zur auto­ri­tä­ren Erzie­hung, der sich bes­tens auf ande­re Füh­rungs­be­zie­hun­gen über­tra­gen lässt.

Die achte Art der Verschwendung

Unge­nutz­tes mensch­li­ches Poten­ti­al wird oft als ach­te Art der Ver­schwen­dung im Lean Manage­ment bezeich­net. Zu Recht, denn erst die Krea­ti­vi­tät der „ein­fa­chen“ Arbei­ter ermög­licht die kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung und die Besei­ti­gung der klas­si­schen sie­ben Arten von Verschwendung.