Der Stoizismus erlebt seit einigen Jahren eine Art Renaissance. Insbesondere die römischen Stoiker legten großen Wert auf Gemütsruhe. Sie waren dennoch — oder gerade deswegen — ambitioniert und übten großen Einfluss in Politik und Gesellschaft aus. Damit diese Balance zwischen Ambition und Gelassenheit gelingt, braucht es eine kluge Wahl von Zielen.
Schicksalsschläge bewirken oft ein Innehalten und Nachdenken über das eigene Leben gefolgt von einer Neuausrichtung. Durch die Corona-Pandemie fragen sich nun zeitgleich viele Angestellte, wie sie künftig arbeiten wollen und ihre Antwort zeichnet sich in den USA schon ab als „Great Resignation“, die große Kündigungswelle. Auch wenn hierzulande diese Welle noch flacher ist, gibt sie dennoch Anlass genug, über die ganz entscheidende Rolle von Führung im postpandemischen Zeitalter nachzudenken.
Was ich in zwei Jahren Corona-Pandemie über meinen eitlen Umgang mit sozialen Medien gelernt habe und wie ich meine Motivation zum Schreiben wiederfand.
Wenn unsere Überzeugungen und Weltbilder von der Realität widerlegt werden, haben wir verschiedene Möglichkeiten diese kognitive Dissonanz aufzulösen. Die meisten Menschen neigen dazu, die Realität kreativ umzudeuten, damit die Erlebnisse wieder ins Bild passen. Hilfreicher ist es allerdings, die Abweichungen als Quelle der Erkenntnis zu nutzen und sein Weltbild anzupassen. Gerade für Führungskräfte, deren Weltbilder und Überzeugungen viele andere betreffen.
Anfangs sollte die Angst vor Corona das Volk im geschlossenen Kampf gegen die Pandemie einen. Diese Angst schlägt zunehmend um in Hass, Hetze und Spaltung. Es ist allerhöchste Zeit, dass wir dieser Tendenz entschlossen und geschlossen entgegentreten.
Wer die beste Tomate zum Gärtner befördert, verliert meist eine herausragende Fachkraft und gewinnt eine höchstens mittelmäßige Führungskraft.
Zeit ist unsere knappste Ressource. Sie verrinnt unwiederbringlich. Schon die alten Römer gaben daher den Rat: Carpe diem! Im Zeitalter der Wissensarbeit mit tausend Möglichkeiten und ebensovielen Ablenkungen ist das aber leichter gesagt als getan. In rund zwanzig Jahren Wissensarbeit habe ich einiges ausprobiert und dabei viel darüber gelernt, wie ich mich selbst gut organisiere.
Lange operierten Organisationen ausgehend vom Paradigma der Stabilität: Stabile Märkte, langfristige Produktplanung, stabile Prozesse und Abläufe. Die Veränderung war die temporäre Ausnahme und wurde dann mittels Change-Projekt abgewickelt bis wieder Stabilität erreicht war. Diese Zeiten sind vorbei, heute ist das einzig Beständige der Wandel. Die Arbeit an der Veränderung wird zur permanenten Aufgabe und Pflicht eines jeden egal auf welcher Ebene.
Die alternativlose Entscheidung ist ein Oxymoron. Entscheiden kann man sich nur mit Alternativen. Jede Entscheidung wird in Unsicherheit getroffen und birgt Risiken. Deshalb müssen getroffene Entscheidungen anhand vorher festgelegter Kriterien überprüft und bei Bedarf revidiert werden. Und deshalb ist die demütige Größe, einen Fehler einzugestehen, eine ganz entscheidende Voraussetzungen für erfolgreiche Führung.
Perfektion ist nicht dann erreicht, wenn es nichts mehr hinzuzufügen gibt, sondern wenn man nichts mehr weglassen kann. Dieser von Antoine de Saint-Exupéry formulierte Maßstab offenbart ein gewisses Veredelungspotential in der öffentlichen Verwaltung ebenso wie in großen Konzernen. Woran liegt es aber, dass die Regeln immer mehr und die Prozesse immer komplizierter werden? Vielleicht liegt es am Ende einfach an unserer Neigung, bevorzugt Lösungen durch Hinzufügen zu suchen anstatt das Problem durch Weglassen zu lösen, wie in einem jüngst im Magazin Nature erschienenen Artikel nachgewiesen wurde.
In der Art und Weise wie Führende kommunizieren spiegelt sich oft ungewollt die gut eingeübte Trennung von Denken und Handeln, Entscheiden und Umsetzen oder Anweisung und Kontrolle wider. Damit sabotieren sie oft unbewusst den angestrebten Wandel zu mehr Selbstorganisation und Autonomie.
Führung setzt Dinge in Bewegung. Führungsarbeit ist immer auch Veränderungsarbeit. Veränderung aber bedeutet Störung – Veränderung braucht Störung. Das Neue ist immer eine Herausforderung und Zumutung für das Etablierte. Führung muss also mehr sein als die Verwaltung des Status quo. Sie bezieht sich nicht nur auf das Heute, sondern immer auch auf das Morgen und Übermorgen. Gute Führung bedeutet daher, eine gute Balance zu finden zwischen Stabilität und Störung.
Wer Verantwortung für andere übernimmt, muss auch verantwortlich mit den eigenen Kräften umgehen. Wer sich als Führungskraft aufopfert und ständig überfordert, wird auch die Organisation und die anvertrauten Mitarbeiter überfordern. Die Folge ist eine Kultur des hysterischen Beschäftigtseins, in der Beschäftigung zum eitlen Selbstzweck wird.
Zur aktuellen Ausgabe des Grünfink, dem internen Magazin für ca. 8.100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von DATEV, durfte ich meine Ideen zu menschenwürdiger Führung beisteuern. Es geht um die Haltung des Gärtners, die Motivation der Tomate und dem Unternehmen als Werkstatt für gelingendes Leben.
Zeitmanagement ist Schmerzmanagement. Wie produktiv wir sind, hängt entscheidend davon ab, wie wir mit inneren Reizen und unangenehmen Gefühlen umgehen. Auf diese unbequeme Wahrheit stößt uns Nir Eyal in seinem lesenswerten Buch „Indistractable“. In 9 von 10 Fällen lenkt uns nicht das Ping der Mitteilung auf dem Smartphone oder der eingehenden E‑Mail ab, sondern wir uns selbst als Reaktion auf einen internen Auslöser wie beispielsweise Gefühle von Langeweile, Einsamkeit, fehlender Anerkennung.
Mitte letzten Jahrhunderts erkannte Peter Drucker, dass mehr und mehr Wertschöpfung in Organisationen aus kognitiver Leistung bestand und die bis dahin vorherrschende manuelle Tätigkeit verdrängte. Er prägte dafür den Begriff der Wissensarbeit und forderte Führung auf Augenhöhe für den Wissensarbeiter. Diese korrekte Forderung nach Autonomie in der Arbeitsgestaltung machte Produktivität zur Angelegenheit des Einzelnen und führt laut Cal Newport zu einem „hyperaktiven Schwarmbewusstsein“ gekennzeichnet dadurch, dass Arbeit im Wesentlichen durch ad-hoc Kommunikation mit E‑Mail und Instant Messaging koordiniert.
Die sechs Thesen meines Manifests für menschliche Führung (Amazon Affiliate Link) sind bewusst offen gehalten. Sie spannen einen möglichst weiten Rahmen und geben eine ungefähre Richtung vor. Sie…
Gute Entscheidungen zu treffen in einer immer komplexer werdenden Welt mit immer mehr Möglichkeiten, ist nicht einfach. Unser Gehirn macht es sich aber gerade deswegen oft einfach und wählt verschiedene Abkürzungen, wie die Forschung von Daniel Kahneman zeigt. Andererseits kann zu viel Analyse auch lähmen und uns schließlich unzufrieden machen mit der getroffenen Entscheidung, was der Psychologe Barry Schwartz als Paradox of Choice beschreibt. Schnelle Entscheidungen sind also nicht immer klug und kluge Entscheidungen machen nicht immer glücklich.
Wer nicht fragt, bleibt dumm. Kleinen Kindern wird das selbstverständlich zugestanden, der Chef aber soll Antworten und Lösungen liefern. So bleiben alle dümmer als notwendig. Fragen zu stellen statt Antworten zu geben, ist kein Zeichen von Führungsschwäche, sondern stärkt die Beziehungen und die Menschen. Entscheidend dabei ist aber eine Haltung, die von Bescheidenheit, Authentizität und aufrichtigem Interesse für die Perspektive des Anderen geprägt ist.
Eine für sich stimmige moderne Führungshaltung entwickelt zu haben ist das Eine. Die Spannung zwischen diesem Anspruch und der ernüchternden Wirklichkeit des Führungsalltags in meist eher traditionellen Strukturen auszuhalten ist aber etwas völlig anderes. In vielen Fällen löst sich diese aus der Sozialpsychologie als kognitive Dissonanz bekannte Spannung nur durch das Aufgeben der eigenen Ansprüche. Es gibt aber auch andere Möglichkeiten als sich willig in sein Schicksal zu fügen.
Was wir aus dem Zuckerkonsum von Gandhi, einer überraschenden Ähnlichkeit von Netflix mit einem Atom-U-Boot und der erschreckenden Teamdynamik von Super-Chicken über neue Führung lernen können. Anlässlich der X‑Conference 2020 erzähle ich meine drei Lieblingsgeschichten rund um Vorbild, Verantwortung und Vertrauen – auch als Video zum Nachhören, Nachdenken und Nachahmen.
Einsame Weihnachten? Wie redet Markus Söder eigentlich mit uns? Ich habe es satt wie ein Kind ermahnt, bedroht und gelegentlich auch gelobt zu werden. Mit dieser fortwährenden Infantilisierung mündiger Bürger untergräbt die Regierung die Selbstorganisation und Eigenverantwortung, die wir für eine nachhaltige Eindämmung der Pandemie aber dringend bräuchten.
Verhalten und Gewohnheiten zu ändern ist oft mühsam. Der Geist ist willig, aber das Fleisch ist schwach, heißt es bekanntlich. Und genau da liegt das Problem. Verhaltensänderungen sind nicht nur eine Frage des Willens und der Motivation, sondern können mit einem differenzierten Verständnis menschlichen Verhaltens strategisch besser angegangen werden. Das Verhaltensmodell von B.J. Fogg liefert dafür die Grundlage.
Auch ganze Organisationen leiden unter dem Dunning-Kruger-Effekt. Nach den ersten Schritten in Richtung einer Transformation und den ersten Erkenntnissen verharren sie auf dem „Gipfel der Dummheit“, wo sie sich in Überschätzung des Erreichten an allerlei Cargo-Kult erfreuen.
Hofnarren oder Organisationsrebellen laden ein zum Nachdenken, Umdenken und Andersdenken und bewahren die Organisation und die Machthaber vor Hybris und Trägheit. Aber braucht es das wirklich in der Krise? Ist das Kunst oder kann das weg?
Führung ist eine Frage der inneren Haltung. Doch welche Haltung ist das? Ein guter Wertekanon findet sich im Buddhismus in Form der zehn Tugenden eines Herrschers.
Dreißig Tage ohne Social Media Apps auf dem Smartphone. Dreißig Tage nicht mehr nebenbei sich an Likes erfreuen und schnell mal einen Kommentar beantworten. Warum sollte ich so etwas tun? Um die so wichtigen Momente des Leerlaufs wieder schätzen zu lernen beispielsweise. Und ganz generell für einen achtsameren Umgang mit meiner Aufmerksamkeit. Ein Bericht über die Flucht aus dem Kaninchenbau der Aufmerksamkeitsindustrie.
Wie reagieren Menschen auf Veränderungen? Im Change Modell von Virginia Satir ist die Phase des Chaos und der Unsicherheit ganz entscheidend. In ihr liegt der Keim für den neuen und besseren Status quo, sofern es gelingt aus einem Gefühl der psychologischen Sicherheit heraus, mit dem Neuen zu experimentieren und es gewinnbringend zu integrieren. Gut zu beobachten ist das derzeit am Thema Homeoffice.
Vertrauen ist das Fundament moderner Führung. Freiwillig und mit ganzem Herzen folgen wir nur, wem wir vertrauen. Frances Frei und Anne Morriss beschreiben drei Treiber für vertrauensvolle Führungsbeziehungen: Logik, Authentizität und Empathie.
Der gemeinsame Kampf gegen eine existentielle Bedrohung vermag die Menschen in einer Organisation zusammenzuschweißen. Voraussetzung dafür ist ein Klima der psychologischen Sicherheit und Führung mit Sinn und Vertrauen statt Anweisung und Kontrolle.
Vertrauen und Kooperation entstehen in einem Klima der psychologischen Sicherheit. Wo umgekehrt bisher Konkurrenz und Angst die vorherrschenden Leitmotive waren, kann in der Krise auch keine schlagkräftige Geschlossenheit erwartet werden.
In welcher Umgebung blühen Menschen auf und was lässt sie verkümmern? Und welche wesentlichen Kategorien gibt es überhaupt, um Einfluss darauf zu nehmen. Wo kann und muss Führung den Hebel ansetzen? Das PERMA-Modell des Psychologen Martin Seligman bietet einige sehr gute Antworten.
Verteiltes Arbeiten und Führung auf Distanz basiert auf Sinn und Vertrauen. Wo beides nicht sehr ausgeprägt war, wird die Corona-Krise zur Vertrauens- und Sinnkrise. Daraus kann man lernen – oder möglichst schnell das vorige Betriebssystem der Organisation hochfahren.
Mit den ersten Lockerungen der Ausgangsbeschränkungen beginnt in vielen Büros das Hochfahren zurück zum Präsenzkult der Vor-Corona-Zeit, weil es echte Arbeit nur im Büro und nur unter Aufsicht geben kann.
Ist das Kunst oder kann das weg? Die Krise führt vielerorts zur Konsolidierung. Der kurzfristige Ertrag heute gewinnt notgedrungen die Oberhand über die spekulativen Ideen für übermorgen. Die Kunst der Beidhändigkeit kann aber gerade deswegen nicht weg! Diversität und Dissens sind gerade jetzt wichtig, um die richtige Balance zu finden.
Die Krise beschleunigt die Digitalisierung. Verteilte Zusammenarbeit aus dem Homeoffice statt gemeinsam im Großraumbüro ist plötzlich der Standard. Doch wie gelingt Führung auf Distanz? Einige Anstiftungen zum Umdenken aus dem Manifest für menschliche Führung.
Wo nun so viele im Home-Office arbeiten, stellt sich die Frage, wie man gut verteilt zusammenarbeitet. Räumlich verteilte Zusammenarbeit geht nicht nur in Videokonferenzen, sondern muss auch und zuerst bedeuten, schriftlich und asynchron zu kommunizieren.
Müssen Fische auf Bäume klettern können? Selbstverständlich nicht! Warum werden also Mitarbeiter regelmäßig angehalten, an ihren Schwächen zu arbeiten? Sinnvoller für alle Beteiligten wäre es auch da, Schwächen zu akzeptieren und organisatorisch irrelevant zu machen und die Stärken bewusst zu stärken.
Wie lassen sich Mitarbeiter motivieren? Eigentlich gar nicht. Jedenfalls nicht von außen. Echte Motivation kommt von innen und hat ihren Ursprung im unstillbaren Wachstumsbedürfnis von Menschen.
Führung beginnt mit Selbstführung. Nur wer sich selbst genügt statt anderen oder einem Ideal nachzueifern, kann das Potential der ihm anvertrauten Menschen entfalten und Hoffnung in ihnen wecken.
Personifizierte Verantwortung in Form eines „single wringable neck“ ist das Mittel der Wahl, wenn es darum geht, das Miteinander in Organisationen verlässlich zu gestalten. Mit jeder solchen Rolle wächst aber das Maß an organisierter Verantwortungslosigkeit.
Gute Führung braucht Integrität mehr als Charisma. Integrität schafft ein Klima der Sicherheit, in dem Menschen wachsen können, während Charisma oft zu Selbstgefälligkeit und Überheblichkeit führt und Menschen klein und abhängig hält.
Führung findet in und durch Beziehungen statt – Führung ist Beziehung. Wir bestimmen, ob diese mit Angst erfüllt sind oder mit Gleichwürdigkeit, dem Gegenentwurf des dänischen Familientherapeuten Jesper Juul zur autoritären Erziehung, der sich bestens auf andere Führungsbeziehungen übertragen lässt.
Ungenutztes menschliches Potential wird oft als achte Art der Verschwendung im Lean Management bezeichnet. Zu Recht, denn erst die Kreativität der „einfachen“ Arbeiter ermöglicht die kontinuierliche Verbesserung und die Beseitigung der klassischen sieben Arten von Verschwendung.
Das Manifest für menschliche Führung war nie als Lehrbuch oder Nachschlagewerk angelegt, obwohl es als Buch trotz und wegen der Kürze tatsächlich erstaunlich viel Anklang findet. Es entstand…
Immer wieder höre und lese ich, dass Menschen in Veränderungsprozessen abgeholt und mitgenommen werden müssen. Ich halte das für übergriffig und paternalistisch. Da sich Menschen nicht gegen die…
So hat Bodo Janssen ein zentrales Kapitel in seinem neuen Buch „Kraftquelle Tradition. Benediktinische Lebenskunst für heute“ (Amazon Affiliate-Link) überschrieben. Unternehmen sind mehr als nur Orte der Wertschöpfung…
Weniger Arbeitszeit führt zu mehr und besseren Ergebnissen. Was paradox klingt, hat jüngst Microsoft in Japan eindrucksvoll bewiesen. Im August hatten alle 2.300 Mitarbeiter fünf Freitage frei –…
Welche Verantwortung tragen Organisationen für die Gesellschaft? Reicht es, wenn sie ihren jeweiligen Zweck möglichst gut erfüllen oder tragen sie auch darüberhinaus Verantwortung? Wer kümmert sich um das…
Führung entfaltet ihre Wirkung in zwei Dimensionen: inhaltlich-visionär im Sinne des Wofür genauso wie menschlich-berührend im Sinne des Wir. Gute Führung ist geprägt von Hingabe in diesen beiden…
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