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Projektcoaching (15): Führungsrolle

Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Sparringspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. Die Themen sind so vielfältig wie die Menschen und ihre jeweiligen Rollen im Projekt: vom persönlichen Coaching des Projektleiters bis hin zum detaillierten Hinterfragen des Risikomanagements. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Apropos Rolle. Diese Woche geht es um die Führungsrolle des Projektmanagers.

Nachlese zum IF-Forum Mensch und Management

Für alle die nicht das Glück oder die Zeit hatten, das großartige IF-Forum „Mensch und Management“ am 11.04.11 live oder wenigstens im Live-Stream zu verfolgen, stellen Helmut Kiermeier und ich unseren Vortrag „Verwalten Sie noch oder führen Sie schon?“ hier zum Nachlesen zur Verfügung. Sind IT-Projekte „overmanaged“ und „underled“? Die Popularität von Scrum und Co. könnte darauf hindeuten: Der Projektleiter, „degradiert” zum Scrummaster, gestaltet nur noch Rahmenbedingungen und beseitigt Hindernisse; das Team organisiert sich selbst. Agil oder nicht, Projektmanagement heißt Führung von hochqualifizierten Wissensarbeitern unter schwersten Bedingungen: Termin- und Kostendruck, Instabilität von Team und Anforderungen, Ressourcenknappheit, Neuartigkeit von Technologie und Umfeld, u.v.m. Gefragt sind echte Führungskräfte, die Sinn stiften, ein förderliches Umfeld schaffen, Vertrauen in die Mitarbeiter haben, Fehler zulassen und daraus lernen. Ein Plädoyer für mehr Führung und weniger Verwaltung.

Führung ist die Kunst des Ermöglichens

Das Thema Führung vs. Management und die Frage, ob insbesondere Projekte „overmanaged“ und „underled“ sind, beschäftigt mich schon eine ganze Weile. An der Stelle sei mir ein aktueller Hinweis in eigener Sache erlaubt: Mein Vortrag auf dem IF-Forum „Mensch & Management“ am 11.04.2011 bei der Interface AG in Unterhaching beschäftigt sich mit IT-Projekten im Spannungsfeld zwischen Führung und Management. Auch wenn der Titel des Vortrags ein wenig plakativ lautet „Führen Sie schon oder verwalten Sie noch?“, bin ich der Meinung, dass Projekte beides brauchen: Führung und Management. Beides hat seine Berechtigung und insbesondere sein jeweiliges Anwendungsgebiet: Management für Lebloses, Führung für Menschen. Da sich Projekte – und ja: auch IT-Projekte – größtenteils mit Menschen beschäftigen, liegt ein wesentlicher Erfolgfaktor in der Führungsfähigkeit.

Die Zukunft hat schon begonnen

Seit Beginn der Industrialisierung erleben wir einen Trend zu immer größeren Organisationen mit hochspezialisierten Abteilungen und entsprechend hochspezialisierten Wissensarbeitern. Nach anfänglichem Bestreben, alles unter einem gemeinsamen Management zu vereinen, ging der Trend rasch zur Konzentration auf Kernkompetenzen und zur Auslagerung bzw. zum standardisiertem Einkauf von sekundär benötigten Kompetenzen. Ermöglicht oder wenigstens beschleunigt wurde diese Entwicklung durch moderne Kommunikationstechnologien wie das Internet. Dieser Trend vom hochintegrierten Großkonzern zu einem losen Verbund von spezialisierten Unternehmen wird in letzter Konsequenz dazu führen, dass es immer weniger Wissensarbeiter gibt, die direkt und dauerhaft bei einer einzigen Organisation als Angestellte tätig sind. Vielmehr wird der lose Verbund immer kleinteiliger werden: aus angestellten Wissensarbeitern werden eigenständige Wissensunternehmer.

Führen ohne Macht: Die Verantwortung des Wissensarbeiters

The management of knowledge workers should be based on the assumption that the corporation needs them more than they need the corporation. (…) They have both mobility and self-confidence. This means they have to be treated and managed as volunteers.[1. Peter F. Drucker, Management Rev Ed. S. 56] Führen ohne Macht hatte die Bedeutungslosigkeit formaler Macht in der Führung von Wissensarbeitern zum Thema. Die entscheidenden Produktionsmittel, das Wissen und die Erfahrung, gehören dem einzelnen Mitarbeiter, wodurch dieser zum neuen Kapitalisten aufsteigt. Er fordert, völlig zu Recht, mehr als Partner denn als Untergebener behandelt zu werden. Jedoch hat die gewonnene Macht auch eine Kehrseite: Macht und Verantwortung sind untrennbar miteinander verbunden. (Konrad Adenauer) Führen ohne Macht funktioniert nur, wenn jeder Mitarbeiter die gewonnene Freiheit auch ausfüllt und die damit einhergehende Verantwortung auch bereitwillig annimmt. Die Kehrseite von „Führen ohne Macht“ heißt „Wille zur Verantwortung“.