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Führung als Begegnung von Erwachsenen auf Augenhöhe

Führung ist eine Frage der Haltung. Leider definiert sich Führung immer noch in Begriffen von Macht und Unterordnung. Das Verhältnis von Führendem und Geführten ist meistens asymmetrisch: Der Chef hat mehr Erfahrung, mehr Information und mehr Macht als seine Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind daher von ihrem Chef abhängiger als umgekehrt der Chef von ihnen. Historisch betrachtet stammt diese Haltung aus dem Taylorismus, wo der Manager tatsächlich derjenige war, der die Arbeitsabläufe am besten verstand und sie für seine meist ungelernten Mitarbeiter in einfache Arbeitsschritte strukturieren konnte. Diese Zeiten sind allerdings lange vorbei. Die Art der Tätigkeit und entsprechend das Ausbildungsniveau der Mitarbeiter hat sich seither radikal verändert. Geblieben ist in vielen Fällen nur das bekannte Abhängigkeitsverhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter. Peter F. Drucker prägte für diese veränderte Arbeitswelt bereits 1959 (seiner Zeit weit voraus) den Begriff der Wissensarbeit. Er erkannte früh die fundamentalen Unterschiede und forderte Führung als eine Zusammenarbeit von Erwachsenen auf Augenhöhe zu verstehen. Genau darum heißt die fünfte These des Manifests für menschliche Führung „Anführer hervorbringen mehr als Anhänger anführen.“

Netzwerk und Hierarchie: Das duale Betriebssystem zukunftsfähiger Organisationen

Als Führungskraft braucht es heute mehr Fähigkeiten als nur die Karriereleiter möglichst weit hochzuklettern. Die Hierarchie ist ohne Frage eine angemessene Organisationsform, um das heutige und bekannte Geschäft effizient zu organisieren. Wenn es aber darum geht, adäquat auf den immer höher werdenden Veränderungsdruck in immer kürzerer Zeit zu reagieren, stößt die Hierarchie und stoßen klassische Change-Programme an Grenzen. John P. Kotter fordert daher, den Wandel als Normalzustand zu begreifen und schlägt dazu das Netzwerk als ein zweites Betriebssystem von Organisationen vor. Dieses Netzwerk liegt quer zur Hierarchie und ist organisiert als lose gekoppelte Initiativen von intrinsisch motivierten Freiwilligen. Es aufzubauen, es zu pflegen und darin auf Augenhöhe Beiträge zu leisten ist eine ganz wesentliche Aufgabe von Führung, um Organisationen in Zeiten des Wandel zukunftsfähig zu gestalten. Genau darum heißt die vierte These im Manifest für menschliche Führung „Beiträge zu Netzwerken mehr als Positionen in Hierarchien.“

Führen mit Sinn und Vertrauen

Die ureigenste Aufgabe von Führung ist es, Orientierung zu bieten. Genau deshalb ist Führung gerade in agilen Organisationen wichtig. Agilität braucht Orientierung damit sie effektiv gelingen kann. Ohne diese Orientierung wird Agilität beliebig. Es fehlt die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Stellt sich die Frage, wie Führung heute Orientierung geben soll. Einerseits durch Vorgaben und konkrete Anweisungen steuernd und die Ergebnisse kontrollierend oder andererseits durch Vision und Sinn die Richtung grob weisend und auf bestmögliche Beiträge der geführten Teams vertrauend. „Sinn und Vertrauen mehr als Anweisung und Kontrolle“ heißt deshalb die dritte These des Manifests für menschliche Führung (das bei der Gelegenheit auch gleich unterschrieben werden darf), die in diesem dritten Teil der Erläuterungen ein wenig genauer betrachtet wird.

Diversität und Dissens mehr als Konformität und Konsens

Dies ist die zweite These des Manifests für menschliche Führung. Auch diese These verdient eine genauere Betrachtung, verwendet sie doch Begriffe über deren Wert man unterschiedlicher Auffassung sein kann. In diesem zweiten Teil der Erläuterungen zum Manifest für menschliche Führung geht es deshalb ganz zentral um den Begriff der Diversität weniger im klassischen soziologischen Sinne der Chancengleichheit von Menschen unterschiedlichen Geschlechts, Alters, Herkunft, usw. sondern eher im Sinne von Individualität, Persönlichkeitsstrukturen und Problemlösungsverhalten. Diese Vielfalt von unterschiedlich Denk- und Lösungsmustern mündet natürlich in Dissens und Diskurs. Das ist ein unbequemer Prozess, der aber bessere Lösungen verspricht als allzu harmonisches Gruppendenken. Die Aufgabe von Führung ist es, diese Diversität bewusst einzusetzen und zu fördern sowie eine Kultur des konstruktiven Dissens anzustreben.

Humanpotential statt Humanressource

Wer Organisationen als Maschinen betrachtet und Menschen wie Rädchen darin behandelt, darf sich über Dienst nach Vorschrift nicht beklagen. Mehr als möglichst fehlerfreies Funktionieren ist unter diesen Umständen gar nicht zu erwarten. Wo Menschen als Ressourcen und Mittel eingesetzt werden, verhalten sie sich auch so. Ihre individuellen Potentiale entfalten die Menschen dann in ihrer Freizeit – oder bleiben hinter ihren Möglichkeiten zurück. Führung kann hier einen für alle Seiten entscheidenden Unterschied machen. Darum lautet die erste These des Manifests für menschliche Führung: „Entfaltung menschlichen Potentials mehr als Einsatz menschlicher Ressourcen.“