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Am Handlauf in den Entscheiderkreis – Netzwerke und Gefährten

Was meinte Mark bloß mit dieser Frage? Wieso wollte er wissen welchen „Auftrag“ T. hatte? Es sollte doch nur ein kleiner Erfahrungsaustausch sein. T. ging es einfach darum, ein Netzwerk von Gleichgesinnten knüpfen und sich regelmäßig mit Kollegen auszutauschen, die wie er keine Lust mehr auf schwergewichtige Softwareentwicklung im Wasserfallmodell hatten. Menschen, die hier oder woanders schon das Potential agiler Softwarentwicklung erfahren hatten. Oder auch nur Menschen, die die Defizite des bisherigen Vorgehens in der heutigen schnelllebigen Zeit verstanden hatten. Fünfzehn Jahre nach Veröffentlichung des agilen Manifests kann man sich das auch mal als Konzern trauen. Darüber wollte er reden. Und nicht über die Legitimation dieses Ansinnens durch einen offiziellen Auftrag von höherer Stelle.

Die Krux mit den Besprechungen

So wie T., dem Protagonisten des letzte Woche erschienenen Fragments des Romans „Am Handlauf in den Entscheiderkreis“, geht es vielen mehrmals täglich: Sie verbringen einen nicht unwesentlichen Teil ihres Arbeitstages in Besprechungen, deren Nutzen – vorsichtig ausgedrückt – fraglich ist. Und obwohl diese Besprechungen erhebliche Kosten verursachen, die freilich in die Kategorie „eh-da“ (vgl. Wikipedia) fallen, machen sich nur wenige die Mühe, die Besprechungskultur (und damit einhergehend den Präsenzkult) kritisch zu hinterfragen. Es gibt aber auch einige inspirierende Beispiele, wie diese allgegenwärtigen Besprechungsorgien eingedämmt werden können.

Am Handlauf in den Entscheiderkreis – Die Bewerbung

Nun also doch eine Stelle im Konzern? Die erste richtige Bewerbung überhaupt war das für ihn. Er hatte sich bisher noch nie formal bewerben müssen, es ergab sich ja einfach immer so. Man kannte sich eben. Er brauchte unbedingt ein Anschreiben, das ist wichtig für die Personaler, sagt das Internet. Damit man heraussticht aus der Masse und nicht gleich aussortiert wird.

Die unbequeme Wahrheit über Großraumbüros

Beim Versuch zwischen telefonierenden oder diskutierenden Kollegen konzentrierte Arbeit zu verrichten wünsche ich mir regelmäßig die ruhige Bibliothek aus Studienzeiten zurück. Kollaboration und Teamarbeit in Ehren, aber irgendwo muss doch auch mal allein und in Ruhe nachgedacht und gearbeitet werden. Bisher schrieb ich meine Unfähigkeit in Großraumbüros sinnvoll arbeiten zu können meinem eher introvertierten Naturell zu, aber jetzt ist es wissenschaftlich bestätigt, dass das Konzept von Großraumbüros prinzipiell nicht funktioniert. Die Studien von Ethan Bernstein von der Harvard Business School und Stephen Turban von der Harvard University zeigen deutlich, dass Großraumbüros entgegen der gängigen Annahme die persönlichen Interaktionen zwischen Kollegen nicht fördern, sondern sie sogar behindern. Es liegt also nicht (nur) an mir.