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Organisationsrebellen: Wider den Gehorsam

Organisationsrebellen sorgen für Irritation und halten dadurch Organisationen lebendig. Sie handeln nach klaren Prinzipien zum Wohle ihrer Organisation als das was und wie diese eigentlich sein sollte. Dazu stellen sie immer wieder den Status Quo in Frage und leisten so letztlich zivilen Ungehorsam in der Organisation. Ein guter Mensch ist nicht immer ein guter Bürger. Aristoteles Der zivile Ungehorsam hat eine lange Tradition. Seine Ursprünge reichen bis in die Antike zurück. Bekannt wurde der Begriff spätestens durch das Essay „On the Duty of Civil Disobedience“ von Henry David Thoreau, in dem er erklärte, warum er aus Protest gegen den Krieg gegen Mexiko und die Sklavenhaltung keine Steuern mehr bezahlte. Er verstieß damit ganz bewusst und öffentlich gegen geltendes Recht, um auf eine (in Bezug auf ein höheres Recht begründete) Unrechtssituation hinzuweisen und durch diesen gewaltfreien öffentlichen Akt des Protests eine Veränderung zu bewirken. Ein anderes Beispiel für einen Akt des zivilen Ungehorsams ist der berühmte Salzmarsch von Mahatma Gandhi, mit vielen Mitstreitern ans Meer zog, um dort Salz zu sammeln und so öffentlich das als …

Organisationsrebellen führen, fordern, coachen

Veränderung braucht Störung. Jede Organisation braucht Menschen, die den Status quo hinterfragen. Als Hofnarren oder als Organisationsrebellen sorgen sie für konstruktive Irritation und verhindern so gefährlichen Stillstand. Nach den an die Organisationsrebellen selbst gerichteten zehn Prinzipien stellt sich nun natürlich die Frage, wie man als Führungskraft eine Umgebung für konstruktives Rebellentum schafft und Rebellen führt, fordert und coacht.

Erfolgsfaktor Glück

Darf Arbeit glücklich machen? Oder reicht es, wenn Arbeit satt und vielleicht sogar reich macht? Glück wäre dann die private Folge materiellen beruflichen Erfolgs. Jahr für Jahr scheint sich genau das in den traurigen Zahlen des Gallup-Engagement-Index zu zeigen, wonach rund 70% der Deutschen nur Dienst nach Vorschrift verrichten und 15% sogar schon innerlich gekündigt haben. Arbeit wird mehr oder weniger gewissenhaft erledigt, leuchtende Augen sind dabei eher selten. Glück ist Privatsache. In dem vorherrschenden mechanistischen Gestaltungsprinzip von Organisationen ist das auch konsequent: Menschen werden als Zahnräder im Organisationsgetriebe angesehen und Zahnräder müssen einfach nur fehlerfrei funktionieren – Glück spielt für Zahnräder keine Rolle. Oder doch? Tatsächlich zeigt die Forschung, dass es genau umgekehrt ist und nicht Erfolg zu Glück führt, sondern glückliche Mitarbeiter ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor sind. Doch was macht Mitarbeiter glücklich? Ein kleiner Ausflug in die noch junge Wissenschaft der Positiven Psychologie.

Geschichten formen Kultur

Kultur in Organisationen ist viel mehr und oft etwas ganz anderes als die Werte die irgendwo an den Wänden prangen und in Hochglanzbroschüren stehen. Die Diskrepanz muss nicht immer so drastisch aus- und auffallen wie bei Enron, wo es trotz der Integrität als einen der vier zentralen Werte dort zu massiven Bilanzfälschungen und infolgedessen zu einem der größten Wirtschaftsskandale in der US-Geschichte kam. Die ge- und erlebte Kultur, also wie die Dinge in der Organisation eben sind und zu sein haben, manifestiert sich letztlich in den erwünschten und unerwünschten Verhaltensweisen. Und das Trägermedium für diese Kultur sind die Geschichten, die sich die Menschen in der Organisation erzählen. Kulturveränderung muss also genau da ansetzen und dafür sorgen, dass die richtigen Geschichten erzählt werden.

Prinzipien agiler Organisationen: Austausch durch Vernetzung

Was macht agile, also hochgradig anpassungsfähige, Organisationen aus? Sicherlich mehr als ein paar Scrum-Teams mit Standup-Meetings und Tischkicker. Es ist auch bei weitem nicht damit getan, alle Projekte agil zu machen, weil Projekte von der ersten Idee bis zur Genehmigung viel zu träge sind in klassischen plangetriebenen und damit wenig agilen Organisationen. Agilität betrifft die ganze Organisation, sie ist mehr Einstellung und Haltung als Methode und Agilität basiert auf Prinzipien. Zwei dieser Prinzipien wurden in den bereits erschienen Teilen dieser Serie bereits ausführlich dargestellt: Am Beispiel der niederländischen Pflegeorganisation Buurtzorg das Prinzip der Kundenorientierung durch Dezentralisierung und am Beispiel des französischen Druckgussherstellers das Prinzip von Vertrauen statt Kontrolle. Je dezentraler und autonomer die Teams in einer vertrauensvollen Umgebung arbeiten, desto weniger kann die (ohnehin meist nicht mehr vorhandene) Hierarchie als primärer Kommunikationsweg genutzt werden und desto mehr spielt der Austausch durch Vernetzung eine ganz entscheidende Rolle.