Führungsphilosophie

Menschenbild

Wenn wir, sag­test du, die Men­schen nur neh­men, wie sie sind, so machen wir sie schlech­ter. Wenn wir sie behan­deln, als wären sie, was sie sein soll­ten, so brin­gen wir sie dahin, wohin sie zu brin­gen sind.
Johann Wolf­gang von Goe­the, Wil­helm Meis­ters Lehr­jah­re VIII, 4

Füh­rung ist zunächst eine Fra­ge der eige­nen Hal­tung und des zugrun­de lie­gen­den Men­schen­bilds: Muss der prin­zi­pi­ell arbeits­scheue Mensch ange­lei­tet, geführt und kon­trol­liert wer­den (Theo­rie X) oder ist der Mensch prin­zi­pi­ell leis­tungs­be­reit, von innen moti­viert und über­nimmt bereit­wil­lig Ver­ant­wor­tung für ein Pro­jekt mit dem er oder sie sich iden­ti­fi­zie­ren kann (Theo­rie Y)? Ich glau­be an die intrinsi­sche Moti­va­ti­on aller Men­schen und ver­ste­he es als mei­ne Auf­ga­be, Rah­men­be­din­gun­gen und Kul­tur so zu gestal­ten, dass die­se Moti­va­ti­on wirk­sam wer­den kann.

Führung zur Selbstführung

One does not ‚mana­ge‘ peop­le. The task is to lead peop­le.
Peter F. Dru­cker

Auch und gera­de in Zei­ten der Wis­sens­ar­beit muss Füh­rung Ori­en­tie­rung geben. Ob es für die­se Füh­rungs­funk­ti­on tat­säch­lich Füh­rungs­kräf­te geben muss oder ob sie von selbst­or­ga­ni­sier­ten Ein­hei­ten ander­wei­tig umge­setzt wer­den kann, ist dann eine ande­re Fra­ge, auf die der dm-Grün­der Götz W. Wer­ner eine kla­re Ant­wort hat: „Füh­rung ist heu­te nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der anver­trau­ten Mit­men­schen zum Ziel hat.“ Füh­rung gibt es für Götz W. Wer­ner also nur noch die­nend und unter­stüt­zend mit dem Ziel der Selbst­füh­rung der anver­trau­ten Mit­men­schen. Füh­rungs­kräf­te braucht es dafür allen­falls tem­po­rär, um Selbst­füh­rung zu ermög­li­chen und den Weg zu beglei­ten.

Führen mit Auftrag

So much of what we call manage­ment con­sists in making it dif­fi­cult for peop­le to work.
Peter Dru­cker

Nicht zuletzt Rein­hard K. Spren­ger attes­tiert vie­len Unter­neh­men eine fata­le Ten­denz zur Ent­mün­di­gung und Infan­ti­li­sie­rung der Mit­ar­bei­ter. Die­se Kul­tur äußert sich ins­be­son­de­re in Form von Mikro­ma­nage­ment. Die­ser Hang das Wie eines Auf­trag nicht dem Aus­füh­ren­den zu über­las­sen, son­dern als Mana­ger vor­zu­ge­ben, ist Gift für die Moti­va­ti­on und Pro­duk­ti­vi­tät der Wis­sens­ar­bei­ter. Von der Pro­duk­ti­vi­tät, Moti­va­ti­on und Krea­ti­vi­tät der Wis­sens­ar­bei­ter wird aber das Über­le­ben vie­ler Unter­neh­men ange­sichts der kom­ple­xen Her­aus­for­de­run­gen des digi­ta­len Wan­dels in einer glo­bal ver­netz­ten Welt abhän­gen. Wie Füh­rung in kom­ple­xen Situa­tio­nen ohne Mir­ko­ma­nage­ment geht, macht das Mili­tär schon seit lan­gem vor mit dem Prin­zip des Füh­rens mit Auf­trag: War­um statt Wie.

Mei­ne Auf­ga­be ist es, die Zusam­men­ar­beit und damit die Men­schen erfolg­reich zu machen.