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Am Handlauf in den Entscheiderkreis – Netzwerke und Gefährten

Was meinte Mark bloß mit dieser Frage? Wieso wollte er wissen welchen „Auftrag“ T. hatte? Es sollte doch nur ein kleiner Erfahrungsaustausch sein. T. ging es einfach darum, ein Netzwerk von Gleichgesinnten knüpfen und sich regelmäßig mit Kollegen auszutauschen, die wie er keine Lust mehr auf schwergewichtige Softwareentwicklung im Wasserfallmodell hatten. Menschen, die hier oder woanders schon das Potential agiler Softwarentwicklung erfahren hatten. Oder auch nur Menschen, die die Defizite des bisherigen Vorgehens in der heutigen schnelllebigen Zeit verstanden hatten. Fünfzehn Jahre nach Veröffentlichung des agilen Manifests kann man sich das auch mal als Konzern trauen. Darüber wollte er reden. Und nicht über die Legitimation dieses Ansinnens durch einen offiziellen Auftrag von höherer Stelle.

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Die Krux mit den Besprechungen

So wie T., dem Protagonisten des letzte Woche erschienenen Fragments des Romans „Am Handlauf in den Entscheiderkreis“, geht es vielen mehrmals täglich: Sie verbringen einen nicht unwesentlichen Teil ihres Arbeitstages in Besprechungen, deren Nutzen – vorsichtig ausgedrückt – fraglich ist. Und obwohl diese Besprechungen erhebliche Kosten verursachen, die freilich in die Kategorie „eh-da“ (vgl. Wikipedia) fallen, machen sich nur wenige die Mühe, die Besprechungskultur (und damit einhergehend den Präsenzkult) kritisch zu hinterfragen. Es gibt aber auch einige inspirierende Beispiele, wie diese allgegenwärtigen Besprechungsorgien eingedämmt werden können.

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Am Handlauf in den Entscheiderkreis – Die Bewerbung

Nun also doch eine Stelle im Konzern? Die erste richtige Bewerbung überhaupt war das für ihn. Er hatte sich bisher noch nie formal bewerben müssen, es ergab sich ja einfach immer so. Man kannte sich eben. Er brauchte unbedingt ein Anschreiben, das ist wichtig für die Personaler, sagt das Internet. Damit man heraussticht aus der Masse und nicht gleich aussortiert wird.

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Der Hofnarr an der Seitenlinie

Dienende Führung im Allgemeinen und die unverstandene Rolle des Scrum-Masters im Besonderen wird bisweilen unterschätzt. Die Wirkung dieser Art der Führung ist eher indirekt. Wie ein Gärtner sorgt sie für gute Bedingungen für gelingende Zusammenarbeit. Wer als Scrum Master wie ein Fussballtrainer beim Spiel nur an der Seitenlinie steht, dessen Beitrag wird leicht übersehen. Deshalb wird Scrum Mastern früher oder später „richtige“ Arbeit angetragen, also der Trainer einfach eingewechselt. Und wer sich seiner eigentlichen Aufgabe nicht ausreichend klar ist und wer nicht ausreichend konfliktbereit ist, nimmt diese Arbeit auch dankend an. Die langfristig viel wichtigere Arbeit am System und die kontinuierliche Verbesserung der Organisation bleibt dabei auf der Strecke, was aber niemandem mehr auffällt, weil alle mit „richtiger“ Arbeit beschäftigt sind.

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