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Bitte kein Elefanten-Carpaccio!

Wie isst man einen Elefanten? Genau: In kleinen Scheiben. Mit dieser Salami-Taktik werden große Aufgaben beherrschbar. Viele erkennen den iterativ-inkrementellen Charakter agiler Methoden wie Scrum und fühlen sich daher an dieses Elefanten-Carpaccio erinnert – ein Trugschluss, dem die grundsätzliche Verwechslung von Kompliziertheit und Komplexität zugrunde liegt.

Die Salamitaktik hat ihre Berechtigung, um Aufgaben, die zwar groß und kompliziert, aber ansonsten gut verstanden sind, Schritt für Schritt abzuarbeiten. Ein Flugzeug oder ein Auto zu bauen fällt in diese Kategorie. Ein solches Problem kann zerlegt und analysiert werden. Und das gewünschte Ergebnis kann dann aus Komponenten zusammengesetzt werden. Jedenfalls ist das heute so mit langjähriger Erfahrung aus Flugzeug- bzw. Automobilbau.  

The art of simplicity is a puzzle of complexity.

Douglas Horton

Zu Zeiten der Gebrüder Wright oder eines Gottlieb Daimler stellten sich diese Aufgaben aber noch völlig anders dar. Damals waren das komplexe Probleme, deren Lösung nicht durch rationales Durchdringen erfolgte, sondern durch Lernen mittels Versuch und Irrtum. Auf die Frage eines Reporters, wie es sich denn anfühle, tausend mal zu scheitern, antwortete Thomas Edison einst: „Ich bin nicht 1.000 Mal gescheitert. Die Glühbirne war eine Erfindung in 1.000 Schritten.“ 

Henrik Kniberg. Making sense of MVP (Minimum Viable Product)

Agilität bedeutet in erster Linie Flexibilität. Diese Anpassungsfähigkeit ergibt sich tatsächlich aus einem Vorgehen in kleinen Schritten. Idealerweise ist jeder dieser Schritte ein kleines Experiment mit dem Ziel etwas mehr über das Problemfeld und die Lösungsmöglichkeiten zu lernen. So wie die untere Sequenz in der obigen Zeichnung von Henrik Kniberg. Jeder Schritt ergibt ein benutzbares Produkt, mit dem Erfahrungen gesammelt werden können. Das ist etwas völlig anderes als Elefanten-Carpaccio, wo man erst am Ende feststellt, ob der mühsam zusammengesetzte Elefant lebensfähig ist.

Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts.

Winston Chrurchill

Der gängige Einwand, dass es doch nicht effizient sei, erst ein Skateboard, einen Roller, ein Fahrrad und ein Motorrad vor dem Cabrio zu bauen, ist genauso berechtigt wie lehrreich. Tatsächlich ist dieses Vorgehen nicht effizient, wenn klar ist, dass der Kunde das Cabrio braucht und will und klar ist, wie Cabrios grundsätzlich gebaut werden. Dann kann diese immer noch komplizierte Aufgabe mittels Zerlegung rational durchdrungen und effizient gelöst werden.

If all you have is a hammer, everything looks like a nail.

Abraham Maslow

Oft ist aber nicht klar, welches Produkt oder welcher Service morgen benötigt wird und wie ein mögliches Geschäftsmodell dafür aussieht. Oder es ist unklar, wie die beste technische Lösung dafür aussieht – so wie bei Edison, Daimler oder den Wright Brüdern. Oder alles zusammen. Viel unnötiges Leid entsteht daraus, dass das ganze Arsenal zur effizienten Lösung komplizierter Aufgaben auf ein eigentlich komplexes Problem angewendet wird. Also: bitte kein Elefanten-Carpaccio mehr, wenn eigentlich Agilität benötigt wird.  

Die unbequeme Wahrheit über Großraumbüros

Beim Versuch zwischen telefonierenden oder diskutierenden Kollegen konzentrierte Arbeit zu verrichten wünsche ich mir regelmäßig die ruhige Bibliothek aus Studienzeiten zurück. Kollaboration und Teamarbeit in Ehren, aber irgendwo muss doch auch mal allein und in Ruhe nachgedacht und gearbeitet werden. Bisher schrieb ich meine Unfähigkeit in Großraumbüros sinnvoll arbeiten zu können meinem eher introvertierten Naturell zu, aber jetzt ist es wissenschaftlich bestätigt, dass das Konzept von Großraumbüros prinzipiell nicht funktioniert. Die Studien von Ethan Bernstein von der Harvard Business School und Stephen Turban von der Harvard University zeigen deutlich, dass Großraumbüros entgegen der gängigen Annahme die persönlichen Interaktionen zwischen Kollegen nicht fördern, sondern sie sogar behindern. Es liegt also nicht (nur) an mir.

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Keine Agilität ohne Vertrauenskultur

Ohne Vertrauenskultur gibt es keine Agilität. Cargo-Kult ja, aber keine Agilität. Und ohne Agilität keine Chance, die Digitalisierung wenigstens zu überleben, geschweige denn davon zu profitieren. In agilen Organisation dürfen mündige und verantwortungsvolle Menschen in dezentralen Strukturen schnell kundenorientierte Entscheidungen treffen. Das braucht Vertrauen. Sie treffen diese Entscheidungen in komplexen und unsicheren Umfeldern, validieren sie durch schnelle Umsetzung und lernen insbesondere aus Misserfolgen. Und das braucht noch mehr Vertrauen.

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Eine kurze Geschichte der Digitalisierung

Die Digitalisierung: Kaum ein Schlagwort wurde in den letzten Jahren so inflationär gebraucht. Und wie so oft bei Schlagwörtern steht der Gebrauch in umgekehrt proportionalem Verhältnis zum Verständnis. Alles hängt nun irgendwie mit der Digitalisierung zusammen, ohne dass klar ist, was diese Digitalisierung sein soll. Natürlich hat sie etwas mit Computern und Rechenleistung zu tun. Das alleine kann es aber nicht sein, dazu gibt es Computer schon zu lange. Ein entscheidender Aspekt der Digitalisierung ist vielmehr die Vernetzung. Smartphones machten das Digitale alltagsfähig und die Vernetzung zum Normalzustand. Und dieses immer dichtere Netzwerk aus immer leistungsfähigeren und allgegenwärtigen Computern ist der Nährboden für Plattformen, die dann altbewährte und eher analoge Geschäftsmodelle ruinieren.

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Drei Ratschläge von Jack Welch für gute Führung – Sinn, Großmut und Freude

Ratschläge zu Führung gibt es viele. Wenige sind allerdings so prägnant und authentisch wie die Ratschläge von Jack Welch, dem langjährigen und dabei außerordentlich erfolgreichen CEO von General Electric. Führung heißt für ihn erstens, der Arbeit der Menschen Sinn und Orientierung zu geben und dann dafür zu sorgen, dass die Menschen möglichst ungehindert daran arbeiten können. Zweitens ist gute Führung großmütig indem sie neidlos andere erfolgreich macht. Und schließlich dient gute Führung dem Menschen und gibt ihnen Freude und Erfüllung: „Be the Chief Fun Officer!“.

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