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Projektcoaching (25): Verteilte Teams

Projekte sind mehr denn je durch eine zunehmende Heterogenität gekennzeichnet. Einerseits in Bezug auf die Zusammensetzung des Teams, das fast nie ausschließlich aus Mitarbeitern eines einzigen Unternehmens besteht, sondern immer aus einem Geflecht aus mehreren Dienstleistern und freiberuflichen Mitarbeitern. Andererseits – und teilweise aus dem vorigen resultierend – in Bezug auf die räumliche Verteilung des Teams, das fast nie zusammen in einem einzigen Projektraum sitzt. Vieles, was unter optimalen räumlichen Bedingungen (also alle in einem Raum) nur für lästige, aber vernachlässigbare, Reibungsverluste sorgt, hat bei verteilten Teams das Potential sich zur Katastrophe auszuwachsen. Defizite in der Führung, der Kommunikation und der Interaktion fallen erst viel später auf. So geschehen beispielsweise beim Absturz des Mars Climate Orbiters, bei dessen Konstruktion das Team der NASA mit Einheiten im international gebräuchlichen SI-System rechnete, das Team des Herstellers der Steuerungseinheit aber im imperialen System (vgl. „Verwalten Sie noch oder führen Sie schon?“).

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Change or Die?

In seinen Buch „Change or Die“ zeigt Alan Deutschman anhand von vielen Beispielen was Veränderung einerseits verhindert und was sie andererseits gelingen lässt. Seine provokante Frage lautet: „Könnten Sie sich, Ihre Glaubenssätze oder Ihre Lebensweise grundlegend verändern, wenn Ihr Leben davon abhinge?“ Selbstverständlich, möchte man meinen! Oder etwa doch nicht? Leider ist die Antwort allzu oft negativ, beispielsweise bei schwer herzkranken Patienten. Diesen Patienten ist der Ernst der Lage voll bewusst, sie spüren Todesangst und Ärzte, Angehörige und Freunde drängen sie ihre Lebensweise umzustellen. Und doch schaffen diese Veränderung 9 von 10 nicht länger als ein paar Monate und bezahlen letztlich mit ihrem Leben oder wenigstens mit einer massiven Einschränkung der Lebensqualität. Noch nicht einmal die regelmäßige Einnahme von lebenswichtigen Medikamenten wie Lipidsenkern zur Regulierung der Blutfettwerte gelingt dauerhaft. Dieses und weitere Beispiele begründen die These von Alan Deutschman, das die üblicherweise angewendeten drei „F“, nämlich „Facts, Fear & Force“ Veränderungsprozesse verhindern anstatt sie zu fördern. Weiterlesen

Proudly presents: PM-Camp 2011

Projektmanagement lebt und entwickelt sich. Vielfältige Einflüsse verwischen den State-of-the-Art. Die klassischen Gralshüter des Projektmanagements hecheln hinterher, bemüht, die eigenen Pfründe zu sichern. Eine unabhängige, offene und kollaborative Standortbestimmung jenseits des Einflusses großer PM-Organisationen ist unser Ziel. Gängige PM-Standards sind für uns nur eine Facette des immer vielfältiger werdenden PM-Kosmos. Spannend wird es unserer Meinung nach dort, wo die klassische Lehre im (scheinbaren) Gegensatz zu neuen Strömungen steht. Das PM-Camp 2011 vom 3.–5.11.2011 an der FH Vorarlberg in Dornbirn, Österreich, schlägt eine Brücke zwischen (scheinbar) widerstrebenden Aspekten des gelebten Projektmanagements.
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Projektcoaching (24): Verunsicherung

Diese Statusmeetings schaffen mich. Ich war doch so gut vorbereitet. Fast den ganzen Samstag habe ich dafür geopfert. Einmal wollte ich nicht auf dem falschen Fuß erwischt werden, wollte perfekt Auskunft geben können. Eine Frage hat gereicht, um mich zu verunsichern. Schließlich mein erster Job als Teilprojektleiter. Die anderen haben alle so viel Erfahrung, wissen genau wo sie nachbohren müssen. Ich muss ja noch so viel lernen.
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Projektcoaching (23): Arbeit verteilen

Mit diesen Folien kann ich morgen nie und nimmer in den Lenkungskreis. Also wieder eine Nachtschicht und doch selbst Hand anlegen. Wie immer. Hätte ich mir doch bloss schon früher die Folien zeigen lassen. Eigentlich hatte ich ja vereinbart, dass alles bis Freitag Mittag fertig sein muss. Und dann nichts mehr gehört. Am Freitag hatte ich dann aber absolut keine Zeit um nach den Folien zu fragen. Ich bin einfach davon ausgegangen, dass alles fertig ist. Und jetzt ist schon Dienstag. Und morgen der Lenkungskreis. Und der Foliensatz eine einzige Baustelle. Das hat früher als Fachkraft ohne Führungsaufgaben alles so einfach ausgesehen: Manager verteilen die Arbeit und warten bis sie erledigt ist. Dass ich nicht lache!
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