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Produktive Teams werden nicht geformt, sie entstehen

Tom deMarco und Timothy Lister schlagen in Peopleware: Productive Projects and Teams vor den Begriff  Teambildung durch Teamentstehung (Team-Growing) zu ersetzen. Teambildung suggeriert einen aktiven Beitrag einer Führungskraft zum Aufbau des Teams, der gerne falsch verstanden wird. Teamentstehung heißt Rahmenbedingungen zu schaffen, die ein produktives Team wachsen lassen. Die Führungskraft, die ein produktives Team erhalten will, kann nur indirekt Einfluss nehmen. Ihre Tätigkeit ähnelt der eines Landwirts, der pflügt, sät und düngt und ansonsten der Natur ihren Lauf lässt.

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Rework

Not only is workaholism unneccessary, it’s stupid. Working more doesn’t mean you care more or get more done. It just means you work more.

Mit solchen, teilweise provokanten, manchmal auch arroganten Thesen begeistern Jason Fried und David Heinemeier-Hansson mit ihrem Buch Rework Amerika und England bereits seit Mai. Auf den dortigen Bestseller-Listen ist das Buch Dauergast. Die deutsche Übersetzung Rework: Business – intelligent & einfach erscheint am 13. September 2010. Vieles wurde über das Buch schon geschrieben. Auch mich hat es sehr inspiriert.

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Woran IT-Projekte scheitern und wie Sie es frühzeitig erkennen

IT-Projekte scheitern mit einer Wahrscheinlichkeit von 20%. Bei großen Projekten von 10.000 function-points oder mehr steigt die Wahrscheinlichkeit sogar auf 40%. Nicht einmal ein Drittel aller IT-Projekte hält Zeitplan und Budget ein und liefert die erwartete Funktionalität und Qualität. (Quelle: Standish Group. CHAOS Report, 2004). Woran liegt das? Oft lassen sich die Probleme und Risiken bereits frühzeitig erkennen. In Ihrem Artikel Early Warning Signs of IT-Project Failure: The Dominant Dozen haben Kappelman, McKeeman und Zhang Frühindikatoren identifiziert und zusammengefasst.

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Pragmatische Methodik

Tom deMarco und Timothy Lister sind keine Freunde überbordender Reglementierungswut:

Voluminous documentation is part of the problem, not part of the solution.

Auch Stefan Hagen zieht aus den Umfrageergebnissen zu Spielregeln im Projektmanagement das Fazit: Regeln ja, aber praktisch handhabbare. Was unterscheidet aber eine gute, also pragmatische, Methodik von einer schlechten? Ich meine der Unterschied liegt weniger im Inhalt als an der Motivation für die Einführung der Methodik.

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Tugenden eines Projektleiters: Gerechtigkeit

Methodische Fertigkeiten und fachliches Wissen alleine machen noch keinen guten Projektleiter. Weitaus wichtiger ist sein Wirken als Führungskraft. Wirksame und erfolgreiche Führungskräfte arbeiten auf einem soliden Fundament vonWerten. Diese lassen sich zurückführen auf klassische Kardinaltugenden (von lat. cardo, „Türangel, Dreh- und Angelpunkt“). In einer Serie von Artikeln werden diese Tugenden im Kontext von Führungsarbeit und insbesondere im Projektkontext interpretiert. Der vierte und letzte Teil der Serie ist der Gerechtigkeit gewidmet.

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