Management works in the system; leadership works on the system. (Steven Covey)
Management und Führung (Leadership) sind beide nützlich. Weder ist das eine gut, noch das andere schlecht. Höchstens für eine konkrete Aufgabe unpassend. Treten wir also einen Schritt zurück und betrachten die Aufgabe des (IT‑)Projektmanagments unter diesem Blickwinkel: Wieviel Führung braucht ein Projekt und wieviel Management verträgt es?
Was man nicht messen kann, kann man nicht kontrollieren.[1. Buchtitel eines der ersten Bücher von Tom deMarco: Was man nicht messen kann, …: … kann man nicht kontrollieren.
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Die Messbarkeit hat Grenzen. Jenseits dieser Grenzen gibt es elementar wichtige Dinge, die Führungskräfte trotzdem beeinflussen müssen. Ich gehe noch einen Schritt weiter: die Aufmerksamkeit von Führungskräften muss genau bei den nicht messbaren Dingen sein. Dort liegen Kreativität, Motivation, Engagement, Werte, etc. Die nicht messbaren Faktoren entscheiden langfristig über Erfolg oder Misserfolg.
Teams entstehen nicht, indem jedem Mitglied eine Rolle zugewiesen wird. Die Rollen zu besetzen bedeutet nur, dass nun jeder sein Instrument kennt. Und mit viel Glück passt diese Besetzung tatsächlich zu den jeweiligen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Die Besetzung eines Orchesters führt aber nicht automatisch zu Wohlklang. Die eigentliche Arbeit beginnt erst nach der Besetzung. Erst durch Übung zeigt sich, ob das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile — oder doch nur Chaos.
Robert Wiechmann hat mich für sein sehr lesenswertes Blog „Projekt-Log.de – Klassisch agiles Projektmanagement und mehr interviewt.
Viel Spaß beim Lesen!
Erfolgreiche Führungskräfte haben oft einen engen Vertrauten, der im Hintergrund die Fäden zieht, eine graue Eminenz.[1. Als Graue Eminenz (französisch: éminence grise) wird eine einflussreiche Person verstanden, die nach außen kaum in Erscheinung tritt. (Quelle: Wikipedia)] Dafür gibt es viele gute Gründe. Die Erhöhung der eigenen Management-Kapazität ist dabei nur der geringste.
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