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Standards setzen in agilen Organisationen

Agilität braucht Orientierung. Erst eine gemeinsame Ausrichtung ermöglicht effektive Autonomie und dezentrale Entscheidungen, wodurch agile Organisationen so anpassungsfähig werden. Agilität braucht aber auch gemeinsame Standards und Konventionen, damit trotz aller Unabhängigkeit die Zusammenarbeit gut gelingt. Die spannende Frage ist also nicht, ob es solche Standards in agilen Organisationen braucht, sondern wie sie sinnvollerweise entstehen und durchgesetzt werden.

Prinzipien agiler Organisationen: Austausch durch Vernetzung

Was macht agile, also hochgradig anpassungsfähige, Organisationen aus? Sicherlich mehr als ein paar Scrum-Teams mit Standup-Meetings und Tischkicker. Es ist auch bei weitem nicht damit getan, alle Projekte agil zu machen, weil Projekte von der ersten Idee bis zur Genehmigung viel zu träge sind in klassischen plangetriebenen und damit wenig agilen Organisationen. Agilität betrifft die ganze Organisation, sie ist mehr Einstellung und Haltung als Methode und Agilität basiert auf Prinzipien. Zwei dieser Prinzipien wurden in den bereits erschienen Teilen dieser Serie bereits ausführlich dargestellt: Am Beispiel der niederländischen Pflegeorganisation Buurtzorg das Prinzip der Kundenorientierung durch Dezentralisierung und am Beispiel des französischen Druckgussherstellers das Prinzip von Vertrauen statt Kontrolle. Je dezentraler und autonomer die Teams in einer vertrauensvollen Umgebung arbeiten, desto weniger kann die (ohnehin meist nicht mehr vorhandene) Hierarchie als primärer Kommunikationsweg genutzt werden und desto mehr spielt der Austausch durch Vernetzung eine ganz entscheidende Rolle.

Prinzipien agiler Organisationen: Vertrauen statt Kontrolle

Der erste Artikel dieser Reihe Prinzipien agiler Organisationen zeigte am Beispiel der niederländischen Pflegeorganisation Buurtzorg den durchschlagenden Erfolg des Prinzips der Kundenorientierung durch Dezentralisierung. Anstatt der üblichen tayloristisch-funktionalen Gliederung und der entsprechenden hierarchischen Struktur organisierte Jos de Blok Buurtzorg als Netzwerk von vollständig autonomen Teams mit allen Fähigkeiten und Kompetenzen, um einen regional abgegrenzten Bereich vollständig versorgen zu können. Die Art und Struktur der Arbeit einer Pflegeorganisation eignet sich dafür natürlich besonders gut, dennoch findet sich dieses Muster auch dort, wo man es weniger vermuten würde, beispielsweise beim französischen Druckgusshersteller FAVI. Auch dort arbeiten die etwa 500 Mitarbeiter in autonomen und in sich abgeschlossenen Mini-Fabriken mit 15 bis 35 Mitarbeitern, die jeweils einem Produkt oder einem Kunden fest zugeordnet sind. FAVI ist aber auch eines der wenigen Beispiele für die erfolgreiche Umgestaltung von einem klassisch-hierarchisch funktional gegliederten Industrieunternehmen in eine agile Organisation. Und genau dabei zeigt sich die Kraft eines weiteren Prinzips: Vertrauen statt Kontrolle. I was aware that in order to become a responsive organization, decisions needed to be made by the workers themselves, …

Prinzipien agiler Organisationen: Kundenorientierung durch Dezentralisierung

Agilität auf Ebene des einzelnen Teams ist das Eine, Agilität der gesamten Organisation das Andere. Die Anpassungsfähigkeit der Organisation ist aber der Schlüssel, um in den heutigen globalen, hoch-vernetzen und dadurch extrem schnellen Märkten die Chancen der Digitalisierung nutzen zu können. Nur reichen dazu ein paar agile Projekte und ein paar Tischkicker nicht. Wenn alles andere tayloristisch-hierarchisch bleibt, ist das bisschen agil und hip genauso effektiv als ob man auf der Titanic die Liegestühle dekorierte, um es mit den Worten von Richard David Precht zu sagen. Echte Agilität auf Ebene der gesamten Organisation braucht möglichst autonome und dezentrale Einheiten, die nah am Kunden schnell entscheiden können und dürfen. Auch und gerade außerhalb der Softwarebranche finden sich erstaunliche Beispiele agiler und anpassungsfähiger Organisationen, die ich hier immer wieder vorstellen will. Den Anfang macht die Pflegeorganisation Buurtzorg in den Niederlanden. Nach über zehn Jahren in anderen Pflegeorganisationen war es Jos de Blok 2006 leid, dass die Pflege von Menschen zum industrialisierten Produkt verkommen war und er sich seinen Patienten dadurch nicht mehr angemessen widmen konnte. Deshalb gründete …